wc japonais et qualité bis

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. Description du processus « communiquer pour la qualité ».

Décrire le processus « communiquer pour la qualité » permet de situer

clairement les liens entre le projet qualité et la communication qualité, d’anticiper les

risques liés à ce processus, et enfin d’assurer la maîtrise continue du processus

(pilotage, suivi, développement, amélioration…).

Décrire ce processus, c’est préciser quels sont les clients du processus, sa finalité,

les objectifs, les indicateurs de mesure des objectifs, les étapes, les éléments

d’entrée, les résultats attendus, les risques, les moyens de maîtrise…

Le processus de communication en interne pour la qualité se décline en

quatre étapes clé qui attendent chacune des résultats :

Expliquer les enjeux, la politique qualité et les étapes, afin que chacun

comprenne et connaisse bien ces trois éléments.

Faire comprendre le référentiel qualité externe et/ou interne, ainsi que le rôle

de chacun en réalisant des plans de formation pour que chaque membre du

personnel soit sensibiliser et intégrer à la démarche qualité, et pour que chaque

membre sache exactement ce que l’on attend de lui dans cette démarche.

Faire connaître et appliquer la démarche qualité afin que chacun connaisse

et respecte les objectifs ainsi que les exigences de la démarche qualité, et que

chacun participe à l’amélioration continue et à l’innovation.

Les cibles, destinataires de la

communication qualité, ne

disposant pas de toutes les

informations et connaissances

nécessaires pour assurer leur

rôle dans la démarche qualité.

COMMUNIQUER POUR LA QUALITE

Les cibles initiales en entrée du

processus ont :

acquis un contenu,

informations et savoir-faire.

modifier leur état

d’esprit, leurs attitudes et

comportements à l’égard de

la démarche qualité.

Eléments d’entrée.

Résultats attendus

du processus :

32

Faire vivre la démarche qualité en valorisant les bonnes pratiques, en

exploitant les résultats d’audits…

Points critiques et moyens de maîtrise du processus de communication interne pour

la qualité :

POINTS CRITIQUES MOYENS DE MAITRISE

Décalage dans le temps entre actions de

communication et avancement du projet.

Plan de communication qualité dès le

lancement du projet.

Adaptation des messages aux différents

destinataires.

Analyse du contexte général, tests des

contenus et diffusion par la direction et

les relais.

Non implication de la direction dans la

démarche et la communication qualité.

L’associer aux décisions, l’aider à

communiquer et à suivre.

Contexte économiques et/ou social

difficile.

Collecte fiable et continue de données

économiques et sociales, et analyse des

signaux, dialogue, formulation actualisée

des enjeux.

Quant au processus de communication à l’extérieur pour la qualité, il peut être

également décrit en quatre étapes :

Recenser et analyser l’efficacité des moyens d’écoute des cibles grâce à un

état des lieux clair.

Préciser les cibles et les axes prioritaires d’amélioration en fonction des

résultats de l’étape précédente.

Définir et mettre en oeuvre le plan d’amélioration de la communication qualité

externe en anticipant sur les insatisfactions.

Valoriser les résultats en interne, et si nécessaire à l’extérieur pour avoir de la

satisfaction ainsi qu’une bonne notoriété externe, et également pour créer un état

d’esprit en interne centré sur le client.

Points critiques et moyens de maîtrise du processus de communication à l’extérieur

pour la qualité :

POINTS CRITIQUES MOYENS DE MAITRISE

Absence ou complexité de la typologie

des cibles externes.

Recours à des spécialistes internes ou

externes.

Difficulté de recensement des moyens

d’écoute.

Groupe de projet pour recenser et

évaluer l’efficacité des moyens actuels.

Décalage entre les messages véhiculés

en communication externe et la réalité.

Coopération entre les services de

communication interne et externe, et

sensibilisation et formation du personnel.

33

Je pense que d’autres éléments sont à prendre en compte au sein d’un

établissement qui met en place une démarche qualité, comme les facteurs de

motivation, qui sont des critères de l’engagement individuel :

La sécurité : confiance dans les dirigeants, confiance pour son emploi, pas

de crainte de sanction personnelle en cas de dysfonctionnement, environnement

de travail acceptable pour l’obtention de la qualité…

L’estime et la reconnaissance : rôle de la qualité reconnu en interne et à

l’extérieur, appartenance à une équipe gagnante au plan de la qualité, liberté

d’expression et de suggestion…

Le développement personnel : acquisition de nouveaux savoirs-faire qualité,

attribution de nouvelles responsabilités qualité, évolution de carrière, avantages

financiers…

La contribution au succès de l’établissement : convergence des intérêts

collectifs et individuels (tous réunis autour d’un projet commun), évaluation

objective de sa contribution à l’amélioration continue, objectifs qualité réalistes…

Il y a également des réticences à la démarche qualité de la part du personnel,

comme de dire : on fait déjà de la qualité, on n’a déjà pas le temps de faire le travail

normal, on a plein de projets en même temps, il y a des problèmes importants à

régler avant… Le plus important est de bien savoir répondre à cela en rassurant le

personnel et en précisant que la démarche qualité peut résoudre bien des

problèmes.

Mais il y a aussi de nombreux éléments culturels qui ne doivent pas être ignorés lors

de la définition du processus de communication sur la qualité : l’histoire et la culture

de l’établissement, les métiers, les valeurs déclarées ou implicites… Ces données

culturelles doivent être prises en compte, sans pour autant limiter la créativité.

Je pense qu’il est important de bien pendre en considération ces différents

éléments, d’entendre les résistances pour les analyser et les atténuer, de faire

preuve d’intégrité, d’organiser la remontée d’informations par plusieurs canaux, de se

servir des réussites d’univers comparables (d’autres établissements d’enseignement

concurrents ou pas), d’illustrer la non-qualité par des exemples

incontestables connus de tous pour démontrer l’utilité de la démarche qualité, et en

impliquant plusieurs processus ou acteurs.

34

PARTIE 3

Le plan de

communication qualité.

35

I. Le rôle du plan de communication

qualité.

Avec pour finalité systématique la satisfaction du client, toute démarche

qualité s’appuie, dans le soutien à sa réalisation comme dans sa valorisation, sur une

action de communication interne et externe primordiale pour la réussite de cette

démarche. Par nature, la démarche qualité tente d’adapter et de rationaliser

l’organisation et les modes de fonctionnement d’un établissement. Elle conduira donc

également à porter une réflexion sur sa dimension communication et à planifier celleci.

1. Les enjeux et les objectifs.

La dimension communication d’un projet qualité comporte deux volets principaux :

Le soutien à la démarche elle-même : s’agissant de l’introduction d’un grand

changement, on est dans le registre de la pédagogie, de l’adhésion et de

l’appropriation.

La valorisation de la démarche qualité : soit en cours, soit dans la plupart

des cas, une fois la démarche aboutie.

A travers le premier volet, principalement orienté en interne, le plan de

communication qualité porte une part majeure de l’enjeu managérial indissociable

d’une démarche qualité « authentique », c’est-à-dire une démarche qui ne consiste

pas à produire une image de qualité, mais qui s’attache à une transformation réelle,

durable et en profondeur de l’organisation de l’établissement, à travers ses

composantes humaines et matérielles. Pour autant, le plan de communication pour la

qualité ne pourra pas combler durablement une appropriation managériale déficiente

en matière de management de la qualité, car l’implication des managers et de la

direction demeure une condition nécessaire dans le bon déroulement et dans la

réussite de la démarche qualité. Cette implication est sans doute plus importante

pour une démarche qualité que pour d’autres projets.

Avec le second volet, orienté externe, le plan de communication qualité

contribue à l’enjeu performance associé au projet qualité. En permettant la

valorisation de la démarche, une fois celle-ci aboutie, la plan de communication

qualité va contribuer au retour sur investissement du projet (notoriété, image positive,

fidélité des clients, différenciation, gage de confiance…). Le volet externe peut même

être utilement engagé alors que la démarche qualité est encore en pleine phase de

mise en place, transformant l’interlocuteur externe en un acteur que l’on invite à

construire et à s’impliquer dans le projet qualité, par exemple à travers le

spécification des attentes et des besoins des clients, ainsi que des engagements de

services.

La véritable démarche qualité, constituant avant tout un projet managérial de

changement, alors les objectifs du plan de communication qualité porteront donc en

premier lieu sur le soutien à la réussite de ce projet par le rôle de facilitation que

joueront les diverses actions de communication au cours des différentes phases de

la démarche qualité.

36

Ces objectifs concerneront tout d’abord l’implication du cercle d’acteurs

impliqués dans le projet (l’équipe qualité, la direction, les enseignants, l’équipe

administrative…) principalement avec une approche pédagogique (réunions,

formation sur la qualité, partage des informations…).

Puis ils viseront l’adhésion indispensable et l’exemplarité de ce cercle d’acteurs

pouvant potentiellement être déstabilisé lorsque la démarche qualité conduit à la

remise en cause de certains processus et mécanismes traditionnels de décision.

Il faudra pour cela :

Conforter et soutenir les acteurs et les collaborateurs du projet en les

motivant, en fédérant le personnel pour qu’il s’implique plus facilement.

Rallier les opposants et les sceptiques au projet qualité en leur expliquant

précisément tous les éléments de la mise en place d’une démarche qualité, et en

les rassurant sur les méthodes et sur le rôle important qu’ils vont jouer dans la

réussite de cette démarche. En effet, ces opposants y voient dans un premier

temps une remise en cause de leurs pouvoirs, de leurs compétences, de leur

liberté d’action… et ils sont donc effrayés par les changements que vont apporter

la démarche qualité.

L’enjeu principal de la communication interne visera à bien percevoir leurs

attentes et leurs appréhensions afin de mieux y répondre, et également de les rallier.

La cohérence entre les discours et les pratiques constitueront bien évidemment des

facteurs clés de succès.

Quant à l’environnement de l’organisation, et en premier lieu les clients

(étudiants, entreprises partenaires … pour ce qui est des clients des établissements

d’enseignement ), l’objectif général les concernant visera essentiellement le

renforcement de leur confiance, et ce à travers la crédibilité de la démarche qualité.

Une attention particulière sera apportée dans le pilotage du projet qualité à la

cohérence entre la communication interne et la communication externe (cohérence

des messages transmis, des valeurs véhiculées…), ceci principalement dans le but

de conforter la crédibilité du discours.

2. Les cibles et les messages.

Il n’est pas nécessaire de réexaminer l’ensemble des cibles d’un plan de

communication classique interne ou externe d’un établissement, pour chercher à

identifier les cibles d’un plan de communication qualité. En effet, l’ensemble des

parties prenantes internes comme externes sont visées par le plan de

communication qualité. Il faut chercher avant tout, par un examen systématique, à se

placer du point de vue de chacune de ces parties prenantes, de façon à évaluer leurs

motivations et réactions à l’égard du projet qualité, et donc de pouvoir en déduire le

type de message et de vecteur adapté aux différentes attentes.

Les cibles internes (équipe de direction, personnel administratif et enseignants

impliqués dans la démarche qualité…) seront bien sûr analysées à travers la

problématique d’adhésion au changement.

Les cibles externes (les clients : étudiants, entreprises partenaires…) seront

quant à elles reliées à la problématique de satisfaction du client par le

37

professionnalisme, l’écoute et l’amélioration continue. On recherchera ici la

crédibilité, la différenciation et la confiance.

Le plan de communication associé au projet qualité va contribuer à développer les

réseaux entre l’ensemble des parties prenantes. Il veillera également à l’efficacité

des circuits d’information, au partage des finalités comme des modalités, et à

l’exploitation des « boucles de retour » ou feed-back.

Dès lors que le projet qualité induit de réels changements, c’est avec cette

question « Qu’ai-je à gagner/à perdre dans la réussite/l’échec de ce projet de

démarche qualité ? » que l’on peut résumer l’interrogation qui naît dans l’esprit des

parties prenantes. Le projet qualité véhiculera bien évidemment avec lui un

ensemble de valeurs (recherche de l’excellence, du bien commun, un

épanouissement par le travail, la solidarité, la fierté du travail bien fait…).

Mais ces valeurs ne prendront réellement corps dans le déploiement du projet qu’en

passant par les individus. L’individu impliqué dans une démarche qualité, comme

dans toute démarche de changement, est invité à la remise en question. Quand bien

même la démarche passerait dans un premier stade par la simple formalisation de

pratiques existantes et d’un savoir-faire sans remise en cause, cette formalisation

constituerait en elle-même une déstabilisation potentielle. Elle permet en effet dans

ce cas de passer d’une culture orale basée sur l’expérience individuelle, à un

dévoilement et un partage de cette expérience susceptible d’induire chez les

intéressés des craintes de dépossession, de perte de pouvoir, voire d’un sentiment

d’inutilité, avec la peur de réorganisation ou de restructuration.

Les messages que portera le plan de communication du projet qualité devront donc

répondre à cette question, et ce en associant une communication générale sur les

finalités, les valeurs et les principes de la démarche, à une communication de terrain

basée sur l’exemplarité, la démonstration, les succès de la qualité, le partage

d’information…

Dans un contexte de changement, le personnel d’un établissement est

confronté à une perte de repères. Cette perte de repères est plus ou moins marquée

selon la culture de changement déjà acquise ou non par l’établissement.

L’introduction d’un projet qualité constitue alors une opportunité pour proposer au

personnel de nouveaux repères pour leur motivation. C’est en cela d’ailleurs qu’une

démarche qualité peut fonctionner uniquement grâce à la volonté réelle et forte de la

direction.

Les messages véhiculés dans les actions de communication porteront

notamment, en particulier au lancement de la démarche qualité, sur le « pourquoi »

de celle-ci (exigence d’amélioration de la compétitivité, volonté de satisfaire les

clients et de leur donner confiance…). Il s’agit là d’une tentative assez délicate de

justification qui devra éviter les banalités du genre : « Les temps changent, nous

aussi nous devons changer » ! L’adaptation au contexte spécifique de

l’établissement qui s’engage dans le projet qualité, et la réalité d’un franc-parler,

permettront d’éviter les malentendus. De même, les messages veilleront à ce que la

démarche qualité ne soit pas perçue comme une dévalorisation du professionnalisme

et des compétences du personnel existant déjà dans l’établissement.

Spécifiquement, la communication du projet qualité, selon le type de

démarche déployée, comportera une part de message visant au partage de la culture

qualité à travers ses composantes maîtresses que seront le référentiel (ISO 9001

38

version 2000, le plus fréquemment utilisé dans le milieu de le wc japonais )

dans ces diverses formulations : politique qualité, engagement qualité de la direction,

manuel qualité, outils qualité et d’auto-évaluation, objectifs et indicateurs qualité,

processus et modes opératoires, modalités d’encouragement à l’innovation, aux

suggestions, à l’amélioration continue…

Sur ce registre, une difficulté est fréquemment rencontrée en matière de

communication d’un projet qualité : le risque de l’emploi « abusif » du jargon de la

qualité, et à l’inverse, celui du refus d’un vocabulaire spécifique. Il convient en effet

de se garder de l’emploi excessif d’un vocabulaire trop poussé qui n’a aucun sens

pour la plupart des interlocuteurs non imprégnés de la culture qualité, sachant que

de plus, le vocabulaire spécifique de la qualité n’est pas toujours adapté au monde

du wc japonais , par exemple avec le terme « client » qui est à la base

réservé au monde économique, et l’utiliser dans le milieu du wc japonais ne plaît

pas forcément au personnel d’une école e ou d’une université ! Tout

comme l’opposé, il s’agit également d’éviter l’usage d’un vocabulaire simplifié, voire

dénaturé et réinventé, qui ne tient pas compte de la spécificité et de la nécessité

d’utiliser un vocabulaire qualité de l’eau.

Les démarches qualité, en particulier celles basées sur des normes et référentiels,

s’appuient sur la rigueur et la précision. Sur ce plan, la clarification du vocabulaire

employé occupe une place importante, surtout dans le milieu du wc japonais

qui n’est pas du tout habitué à utiliser ce genre de termes : clients,

optimisation, amélioration, processus…

L’action de communication au sein d’un établissement doit, dans un

premier temps, s’efforcer d’expliquer et de traduire le vocabulaire qualité dans la

culture et dans le vocabulaire de le wc japonais , sans pour autant le

simplifier ou le dénaturer.

Les personnes chargées de la communication de l’établissement doivent veiller à

employer le vocabulaire de référence de la qualité en se limitant aux notions

essentielles. Sur ce plan, la bonne coordination entre les communicants et le

responsable qualité sera particulièrement importante et doit être pertinente.

Enfin, une des conditions de la réceptivité et de la mobilisation, en particulier

interne, est que les messages devront bien positionner implicitement et parfois

explicitement, l’importance et plus concrètement la priorité donnée au projet qualité.

Sur ce registre, ce ne sont pas vraiment le nombre d’actions et l’ampleur des moyens

déployés qui seront déterminants, mais davantage la démonstration de l’implication

de la direction et des responsables qualité, le temps qu’ils consacrent au projet

qualité… qui seront les principaux vecteurs. Cela permettra donc de bien motiver et

d’impliquer le personnel pour une plus grande efficacité de la démarche qualité.

3. Les modalités et les moyens.

Les volets interne et externe du projet qualité conduiront, selon leur

importance, à une collaboration dans l’établissement entre la direction, le personnel

administratif, les enseignants, les responsables de la communication et les

responsables qualité.

Toute la panoplie des moyens de communication est adaptée. Je pense qu’il faut

cependant veiller à éviter certaines erreurs classiques en matière de communication

interne, comme par exemple l’usage abusif d’une communication distante par e-mail

39

ou intranet, en particulier dans la phase de lancement du projet qualité. S’agissant

d’une démarche qui implique généralement des changements lourds au niveau

individuel, et donc qui peut facilement véhiculer des craintes et des oppositions, la

communication, surtout en phase de lancement, doit comporter des modalités

utilisant le contact direct, le face à face et les relais avec les responsables qualité et

les responsables de la communication.

Les outils sont nombreux : de l’affichette slogan apposée dans les bureaux à

la réunion qualité, de la feuille mémo A4 recto/verso qui rappelle l’essentiel avant

l’audit de certification à l’intranet qui relaie en permanence les étapes du projet, de la

base qualité qui stocke et met à disposition en permanence l’ensemble du système

documentaire (manuel qualité, procédures, compte-rendu des réunions qualité…) à

la boîte à idées installée dans les bureaux, le mailing client…

La créativité des responsables de la communication associée à un dialogue constant

avec le responsable du projet qualité, permettra de choisir, à chaque phase du

projet, les outils les mieux adaptés aux moyens mobilisés, aux cibles, à la nature du

message, et au contexte spécifique qui est celui de la qualité dans le wc japonais

.

Le volet communication interne sera en outre dimensionné en rapport avec le

caractère plus ou moins participatif du projet qualité. Il peut paraître paradoxal de

prétendre conduire un projet qualité sans rechercher une réelle participation du

personnel, car dans ce cas, comment espérer une réelle transformation dans

l’organisation de l’établissement et dans l’état d’esprit du personel ?!

La communication interne, tout comme la mise en oeuvre du projet qualité, s’appuiera

donc sur les équipes de travail (responsable qualité avec la direction, le personnel

administratif, les enseignants…). La qualité dans son approche processus recherche

en effet le décloisonnement de l’établissement tout comme l’accroissement de son

ouverture vers l’extérieur.

La communication n’est pas que la mise à disposition d’informations. Aussi le

plan de communication associé au projet qualité veillera à alimenter le feedback des

acteurs internes comme externes, par des remontées d’informations vers l’équipe de

direction et du projet qualité. Les responsables de la communication travailleront

notamment à partir des réactions et des suggestions, et peuvent également jouer un

rôle essentiel de relais du changement, et même un rôle de médiateur dans les

tensions inévitables. Ils peuvent également interpeller l’équipe en charge du projet

qualité, voire la direction, en s’appuyant sur une remontée d’informations efficace et

avec un vrai et franc parler.

C’est dans le cadre du suivi périodique du projet qualité, par le comité de

pilotage qualité, que sera prise en compte la dimension communication, et que

seront examinés plus particulièrement le planning de mise en oeuvre, l’impact des

actions menées et l’ajustement éventuel des actions planifiées.

40

II. Elaborer et concrétiser le plan de

communication qualité.

Comme je l’ai précédemment dit, la communication liée à la qualité réside en ces

principaux points :

Une politique de communication qualité motivée et cohérente avec la politique

qualité.

Des objectifs qualité connus, compris, acceptés et cohérents avec les autres

objectifs.

Et des moyens d’action adéquats.

Tout cela dans le but d’éviter :

La qualité réduite aux seuls discours.

Une communication équivoque, sans lien précis avec les objectifs qualité.

Une communication irréaliste, hors propos.

Il faut donc, pour se résumer, mettre en place un plan de communication

qualité dès le début du projet, et il faut que celui-ci soit simple, lisible, accessible,

souple et mouvant.

1. Préparer une action de communication

qualité.

Quel que soit l’état d’avancement de la démarche qualité, la communication peut

suivre le cheminement suivant :

Elaborer le projet qualité.

Réaliser un état des lieux.

Décrire le processus « communiquer pour la qualité ».

Etablir un plan de communication qualité.

Le mettre en oeuvre.

Evaluer les écarts.

Le processus de communication ayant été décrit, il convient de définir les moyens

de parvenir aux résultats attendus.

Le plan de communication qualité permettra de définir et de planifier, pour chaque

étape de la démarche qualité, les actions les plus appropriées.

Le schéma de la page suivante peut illustrer la mise en place du plan de

communication qualité :

41

Définition des objectifs

de communication

APPROCHE MARKETING

Ecoute Analyse

APPROCHE

SOCIOLOGIQUE

Identifier caractéristiques

des groupes, des cibles

APPROCHE

PEDAGOGIQUE

Construire messages et

argumentaires

APPROCHE

ORGANISATIONNELLE

Choix des circuits et modes

de communication

APPROCHE

PEDAGOGIQUE

Construction des outils

de communication

APPROCHE

COMMUNIQUANTE

Echanges et

feed-back

42

Je pense que pour chacune des étapes, le plan de communication qualité peut être

structuré selon l’exemple suivant :

(exemple pour la première étape).

Pour préparer au mieux une action de communication qualité, il faut éclaircir

quelques points très importants :

Le message, le sujet : Quel message essentiel veut-on transmettre ? Quels

en sont les points clés ? Est-ce un sujet délicat compte tenu du contexte ? Quel

enjeu représente-t-il pour les cibles ? Quels aspects mettre en évidence pour

susciter les réactions et favoriser le consensus ?

Les acteurs : Quelles personnes sont les mieux à même de réaliser l’action ?

Quelle aide éventuelle leur apporter dans la préparation, la mise en oeuvre,

l’évaluation ? Ont-elles les compétences requises pour maîtriser cette

communication qualité ? Est-il opportun de charger les responsables

hiérarchiques de cette communication ?

L’organisation : Qui doit faire quoi ? Dans quels délais ? Quels moyens

mettre en oeuvre ? Quand prévenir les destinataires ? Comment ? Les actions

préalables sont-elles satisfaisantes ?

Le budget : Qui prend en charge cette opération de communication ? Quel

est le budget qui lui est alloué ?

Les supports : Quels supports prévoir : transparents, vidéo projecteur,

audiovisuel, affiches, notes, journal interne, intranet… ? A quel moment les

introduire efficacement ? Comment exploiter ces supports : tours de table,

ateliers, débats… ?

La cohérence avec d’autres actions : Quels liens établir avec des actions

menées dans le passé ou en parallèle ? Comment mettre en valeur la continuité,

les convergences ainsi que les complémentarités avec d’autres actions ?

Cibles

PLAN DE COMMUNICATION QUALITE Date :

Etape 1 : Expliquer les enjeux, la politique qualité ainsi que les étapes.

Résultats attendus :

Moyens de mesure des résultats :

Actions Acteurs Moyens Début/Fin Coûts prévisionnels

43

Les points critiques : Qu’est-ce qui est susceptible de réduire l’efficacité de

cette action de communication ou de la faire échouer ? Comment prendre en

compte ces points critiques dès le départ ? Peut-on atteindre les objectifs dans

les délais prévus et avec les personnes envisagées ?

L’évaluation de l’efficacité : Comment connaître l’opinion des destinataires ?

Comment mesurer les effets de cette action de communication ? Comment

optimiser le feedback ?

Les réponses à toutes ces importantes questions dépendent de l’action de

communication menée, mais aussi de l’étape de la démarche qualité sur laquelle on

va communiquer.

2. Les outils de communication.

Trop souvent, beaucoup considère, sans analyse préalable approfondie, qu’il

suffit d’organiser une manifestation, de rédiger une plaquette, de concevoir une vidéo

ou un journal pour améliorer la communication qualité.

De nombreux outils sont à disposition, cependant ils ne sont qu’une réponse à des

objectifs de communication préalablement définis.

Ils se présentent en trois catégories principales, détaillées dans les tableaux des

pages suivantes :

L’écrit.

Le contact direct.

L’audio et l’audiovisuel.

44

L’écrit :

NATUTRE AVANTAGES LIMITES RECOMMANDATIONS

Engagement qualité Officialise l’engagement de la

direction de l’établissement.

Véhicule les valeurs et les

objectifs.

Facteur de cohésion.

Précise les règles du jeu !

Engagements précédemment

non tenus.

Départ de directeurs

signataires.

Niveau non homogène

d’engagement des membres de

la direction.

Cohérence avec la politique

générale et la culture de

l’établissement.

Traduire l’engagement en

actions dont l’efficacité sera

mesurable.

Circulaires

Notes de service

Grand nombre de destinataires.

Message identique.

Valeur d’engagement.

Référence pour l’avenir.

Caractère impératif.

Difficultés de rédaction (choix

des mots…).

Risque de ne pas être lu.

Lenteur de la diffusion.

Risque de déperdition du

contenu (nous retenons 10%

de ce que nous lisons !).

Pas de feed-back.

Définir objectifs et cibles.

Trouver le ton juste.

Mise en page attrayante,

illustrations.

Pas de voix passive.

Phrases courtes (environ 15

mots).

Comptes rendus de réunion Sert de support de travail des

participants pour la réunion

suivante.

Source d’information pour les

absents.

Outil de suivi des décisions.

Aucune valeur s’il tarde à

arriver.

Nombre de pages.

Mise à jour de la liste de

diffusion.

Utilisation de tableau papier en

séance.

Rédaction dès la fin de la

réunion.

Planning des prochaines

réunions.

Présentation standard, relevé

de décisions.

Guides et manuels Pratiques.

Facilitent la formation et la

polyvalence, ainsi que la

communication externe.

Mise au point longue, voire

coûteuse.

Mise à jour.

Associer les destinataires à

leurs élaboration.

Définir les responsabilités de

mise à jour.

45

Revue de presse qualité

Flash qualité

Lecture facile et rapide.

Partage de l’information

spécialisée.

Ouverture sur l’extérieur.

Saturation des destinataires.

Gestion lourde.

Préciser ou trouver l’information

complète.

Attention aux délais de

diffusion.

Evaluer périodiquement

l’impact.

Journal qualité Diffuser la qualité.

Valoriser les réalisations

qualité.

Coûts élevés.

Limites classiques de l’écrit…

Messages d’autosatisfaction à

éviter.

Créer des rubriques qualité au

sein du journal interne plutôt

qu’un journal spécifique.

Présentation attrayante.

Pas de négations, pas de

termes vagues, utiliser un franc

parler.

Bandes dessinées Attractives.

Capter l’attention.

Coûts élevés.

Risque par rapport à la culture

de chacun.

Recours à des spécialistes ou

des talents internes.

Affichage Résumé de l’essentiel.

Lecture rapide.

Certains ne le regardent

jamais !

Choix des lieux et des visuels.

Mettre en place un système de

gestion d’affichage.

Esthétique et lisibilité.

Intranet Rapidité.

Accès à un grand nombre.

Convivialité (images…).

Abondance des messages.

Gestion et mise à jour.

Système d’actualisation des

rubriques.

Evaluer la satisfaction des

utilisateurs.

Systèmes de suggestions

(boîtes à idées…)

Prise en compte de la créativité

individuelle.

Indicateur d’implication du

personnel.

Gestion délicate.

Risque de ne pas donner suite.

Choix de la localisation.

Le système doit rester vivant

(pas de boîtes à idées

poussiéreuses !).

Réponse personnalisée rapide.

46

Le contact direct :

NATURE AVANTAGES LIMITES RECOMMANDATIONS

Participation à des forums

Conventions

Conférences qualité à

l’extérieures

Donner envie.

Valoriser.

Coûts élevés (surtout dans un

contexte de crise).

Saturation pour cette formule.

Pas de retour immédiat sur

investissement.

Inviter des collaborateurs

proches de l’établissement.

Constituer un fichier de

participants pour garder

l’historique.

Faire un compte-rendu rapide

au retour.

Faire participer le personnel par

le biais de témoignages.

Colloques internes Caractère solennel.

Implication personnelle des

orateurs.

Le même message est

transmis simultanément.

Réceptivité des destinataires.

Aptitude des orateurs.

Préparer soigneusement.

S’entraîner (mots, intonation,

gestes…).

Réunions de service La qualité est intégrée à l’ordre

du jour.

Richesse des échanges.

Facilitent le consensus et

l’action.

Saturation.

Alibi, voire manipulation.

Modalités de suivi.

Animateur formé.

Ecoute réelle.

Méthodologie de travail en

groupe.

Groupes d’actions qualité

Groupes de résolution de

problèmes…

Moyen de communication

efficace.

Donnent un sens au travail.

Humanisent les relations entre

les personnes.

Utilisent les potentiels au profit

de tous.

Facilitent la mise en oeuvre des

Résistance de la part du

management.

Une direction qui ne donne pas

l’exemple d’esprit d’équipe ou

de remise en cause.

Manipulation.

Délai avant d’arriver à des

solutions.

S’entendre sur le mode de

fonctionnement.

Formation préalable (méthode

et outils).

Soutien de la direction.

Prise en compte réelle des

propositions (refus motivés,

concrétisation rapide des

47

améliorations.

Gains économiques.

Disponibilité des participants. solutions acceptées).

Considérer le travail en groupe

comme une activité normale.

Relais internes pour la

gestion documentaire et la

communication

Proximité du terrain.

Expression facilitée.

Disponibilité.

Tentation de la hiérarchie de

déléguer l’ensemble des

thèmes qualité.

Fixer des règles claires de

fonctionnement.

Evaluer régulièrement le

fonctionnement avec les

différents clients internes.

Entretiens Feed-back immédiat.

Rien ne remplace le contact

direct.

Prend du temps.

Interprétation des mots.

Ecouter.

Utiliser un franc parler.

Informer de la suite donnée.

Rencontres conviviales Atténuer la pression.

Conviviales.

Informations précieuses.

Dans un contexte de crise, ne

pas les réserver aux niveaux

s de la hiérarchie.

Rechercher le bon dosage et la

formule adéquate.

Pièces de théâtres Concilier détente et sérieux.

Créer l’événement tous

ensemble.

Bousculer les habitudes et la

culture.

Coûts élevés.

Evaluer les risques.

Utiliser éventuellement les

talents de personnes de

l’établissement.

Visites chez les partenaires Découvrir ce qui se fait ailleurs.

Faire mieux comprendre les

conséquences des non

conformités de l’établissement,

ce qui se passe en amont et en

aval.

Transparence.

Temps.

Coûts élevés.

Ne pas faire sortir toujours les

mêmes personnes.

Préparer.

Assurer impérativement une

diffusion rigoureuse des

informations utiles au retour.

48

L’audio et l’audiovisuel :

NATURE AVANTAGES LIMITES RECOMMANDATIONS

Films scénarisés

Documentaires

On retient 50% du message. Coûts élevés.

Devient vite obsolète.

Précautions avant de l’utiliser :

il faut le tester.

Durée maximum de 20

minutes.

Journal audiovisuel Grand nombre de récepteurs.

Simultanéité et rapidité.

Coûts élevés.

Culture.

Veiller au contenu en fonction

des cibles.

Journal téléphoné Messages maîtrisés. Pas d’interactivité.

Peu attrayant.

Evaluer la fréquentation.

Vidéo transmission

Visioconférence

Magie du direct.

La distance ne compte plus.

N’égale pas le contact physique

direct.

Respect l’impératif du temps.

Préparation soignée, ne permet

pas l’erreur.

Prévoir une solution de

rechange.

49

Si les enjeux de la démarche qualité sont présentés comme une obligation

imposée par les clients, la qualité sera assimilée à une contrainte de plus. La

tentation consistera à dissimuler la non qualité, et les gains de performance pour

l’établissement d’enseignement seront très inférieurs à ceux d’une

démarche bien comprise et acceptée par tous.

Les responsables qualité ont tout intérêt à associer, dès le départ et en permanence,

la ligne hiérarchique pour le déploiement des messages concernant la qualité, et ce

en veillant à leur apporter l’appui adéquat : animations, supports prédéfinis…

Les outils de communication dont je vous ai parlés dans les tableaux des pages

précédentes sont tous très intéressants, mais tous peuvent également s’avérer être

inefficaces s’ils ne sont pas adaptés. Il faut donc bien les choisir en fonction des

objectifs, de l’action de communication qualité envisagée, des cibles, de l’état

d’avancement de la démarche qualité…

Il faut également reconnaître les difficultés, et communiquer sur les raisons avant de

vouloir fixer de nouveaux caps.

3. L’évaluation des résultats du plan de

communication qualité.

A priori, lorsqu’il traite d’un projet qualité, il ne saurait y avoir de plan de

communication sans évaluation. L’évaluation se place en effet au coeur même de

toute démarche qualité, fournissant ainsi la boucle de retour qui entretient la

« tension » vers l’amélioration continue, apportant par son caractère objectif les

facteurs qui amèneront aux adaptations et ajustements nécessaires.

Quels critères retenir dans cette évaluation ? On reliera bien évidemment ces

critères aux objectifs de la démarche qualité visés à travers les diverses actions de

communication.

Les résultats de la mise en oeuvre du plan de communication qualité pourront

être appréciés principalement par la réussite de l’appropriation par le personnel, et

par les parties prenantes, ainsi que par la notoriété de la démarche auprès des

clients, étudiants et entreprises partenaires dans le cas de le wc japonais .

Une enquête auprès du personnel administratif et des enseignants, ou encore

auprès des clients, permettra la quantification de l’adhésion et de la crédibilité

reconnue à la démarche qualité.

Des indicateurs relativement simples peuvent refléter l’évolution de la qualité de la

communication, comme par exemple :

Le nombre de personnes réellement informées.

Le taux de participation du personnel à l’élaboration de la communication

qualité.

Le délai de transmission des notes d’information ou d’autres supports de

communication interne.

Le taux de satisfaction des clients internes en matière de communication

qualité…

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