wc japonais et qualité bis
. Description du processus « communiquer pour la qualité ».
Décrire le processus « communiquer pour la qualité » permet de situer
clairement les liens entre le projet qualité et la communication qualité, d’anticiper les
risques liés à ce processus, et enfin d’assurer la maîtrise continue du processus
(pilotage, suivi, développement, amélioration…).
Décrire ce processus, c’est préciser quels sont les clients du processus, sa finalité,
les objectifs, les indicateurs de mesure des objectifs, les étapes, les éléments
d’entrée, les résultats attendus, les risques, les moyens de maîtrise…
Le processus de communication en interne pour la qualité se décline en
quatre étapes clé qui attendent chacune des résultats :
Expliquer les enjeux, la politique qualité et les étapes, afin que chacun
comprenne et connaisse bien ces trois éléments.
Faire comprendre le référentiel qualité externe et/ou interne, ainsi que le rôle
de chacun en réalisant des plans de formation pour que chaque membre du
personnel soit sensibiliser et intégrer à la démarche qualité, et pour que chaque
membre sache exactement ce que l’on attend de lui dans cette démarche.
Faire connaître et appliquer la démarche qualité afin que chacun connaisse
et respecte les objectifs ainsi que les exigences de la démarche qualité, et que
chacun participe à l’amélioration continue et à l’innovation.
Les cibles, destinataires de la
communication qualité, ne
disposant pas de toutes les
informations et connaissances
nécessaires pour assurer leur
rôle dans la démarche qualité.
COMMUNIQUER POUR LA QUALITE
Les cibles initiales en entrée du
processus ont :
acquis un contenu,
informations et savoir-faire.
modifier leur état
d’esprit, leurs attitudes et
comportements à l’égard de
la démarche qualité.
Eléments d’entrée.
Résultats attendus
du processus :
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Faire vivre la démarche qualité en valorisant les bonnes pratiques, en
exploitant les résultats d’audits…
Points critiques et moyens de maîtrise du processus de communication interne pour
la qualité :
POINTS CRITIQUES MOYENS DE MAITRISE
Décalage dans le temps entre actions de
communication et avancement du projet.
Plan de communication qualité dès le
lancement du projet.
Adaptation des messages aux différents
destinataires.
Analyse du contexte général, tests des
contenus et diffusion par la direction et
les relais.
Non implication de la direction dans la
démarche et la communication qualité.
L’associer aux décisions, l’aider à
communiquer et à suivre.
Contexte économiques et/ou social
difficile.
Collecte fiable et continue de données
économiques et sociales, et analyse des
signaux, dialogue, formulation actualisée
des enjeux.
Quant au processus de communication à l’extérieur pour la qualité, il peut être
également décrit en quatre étapes :
Recenser et analyser l’efficacité des moyens d’écoute des cibles grâce à un
état des lieux clair.
Préciser les cibles et les axes prioritaires d’amélioration en fonction des
résultats de l’étape précédente.
Définir et mettre en oeuvre le plan d’amélioration de la communication qualité
externe en anticipant sur les insatisfactions.
Valoriser les résultats en interne, et si nécessaire à l’extérieur pour avoir de la
satisfaction ainsi qu’une bonne notoriété externe, et également pour créer un état
d’esprit en interne centré sur le client.
Points critiques et moyens de maîtrise du processus de communication à l’extérieur
pour la qualité :
POINTS CRITIQUES MOYENS DE MAITRISE
Absence ou complexité de la typologie
des cibles externes.
Recours à des spécialistes internes ou
externes.
Difficulté de recensement des moyens
d’écoute.
Groupe de projet pour recenser et
évaluer l’efficacité des moyens actuels.
Décalage entre les messages véhiculés
en communication externe et la réalité.
Coopération entre les services de
communication interne et externe, et
sensibilisation et formation du personnel.
33
Je pense que d’autres éléments sont à prendre en compte au sein d’un
établissement qui met en place une démarche qualité, comme les facteurs de
motivation, qui sont des critères de l’engagement individuel :
La sécurité : confiance dans les dirigeants, confiance pour son emploi, pas
de crainte de sanction personnelle en cas de dysfonctionnement, environnement
de travail acceptable pour l’obtention de la qualité…
L’estime et la reconnaissance : rôle de la qualité reconnu en interne et à
l’extérieur, appartenance à une équipe gagnante au plan de la qualité, liberté
d’expression et de suggestion…
Le développement personnel : acquisition de nouveaux savoirs-faire qualité,
attribution de nouvelles responsabilités qualité, évolution de carrière, avantages
financiers…
La contribution au succès de l’établissement : convergence des intérêts
collectifs et individuels (tous réunis autour d’un projet commun), évaluation
objective de sa contribution à l’amélioration continue, objectifs qualité réalistes…
Il y a également des réticences à la démarche qualité de la part du personnel,
comme de dire : on fait déjà de la qualité, on n’a déjà pas le temps de faire le travail
normal, on a plein de projets en même temps, il y a des problèmes importants à
régler avant… Le plus important est de bien savoir répondre à cela en rassurant le
personnel et en précisant que la démarche qualité peut résoudre bien des
problèmes.
Mais il y a aussi de nombreux éléments culturels qui ne doivent pas être ignorés lors
de la définition du processus de communication sur la qualité : l’histoire et la culture
de l’établissement, les métiers, les valeurs déclarées ou implicites… Ces données
culturelles doivent être prises en compte, sans pour autant limiter la créativité.
Je pense qu’il est important de bien pendre en considération ces différents
éléments, d’entendre les résistances pour les analyser et les atténuer, de faire
preuve d’intégrité, d’organiser la remontée d’informations par plusieurs canaux, de se
servir des réussites d’univers comparables (d’autres établissements d’enseignement
concurrents ou pas), d’illustrer la non-qualité par des exemples
incontestables connus de tous pour démontrer l’utilité de la démarche qualité, et en
impliquant plusieurs processus ou acteurs.
34
PARTIE 3
Le plan de
communication qualité.
35
I. Le rôle du plan de communication
qualité.
Avec pour finalité systématique la satisfaction du client, toute démarche
qualité s’appuie, dans le soutien à sa réalisation comme dans sa valorisation, sur une
action de communication interne et externe primordiale pour la réussite de cette
démarche. Par nature, la démarche qualité tente d’adapter et de rationaliser
l’organisation et les modes de fonctionnement d’un établissement. Elle conduira donc
également à porter une réflexion sur sa dimension communication et à planifier celleci.
1. Les enjeux et les objectifs.
La dimension communication d’un projet qualité comporte deux volets principaux :
Le soutien à la démarche elle-même : s’agissant de l’introduction d’un grand
changement, on est dans le registre de la pédagogie, de l’adhésion et de
l’appropriation.
La valorisation de la démarche qualité : soit en cours, soit dans la plupart
des cas, une fois la démarche aboutie.
A travers le premier volet, principalement orienté en interne, le plan de
communication qualité porte une part majeure de l’enjeu managérial indissociable
d’une démarche qualité « authentique », c’est-à-dire une démarche qui ne consiste
pas à produire une image de qualité, mais qui s’attache à une transformation réelle,
durable et en profondeur de l’organisation de l’établissement, à travers ses
composantes humaines et matérielles. Pour autant, le plan de communication pour la
qualité ne pourra pas combler durablement une appropriation managériale déficiente
en matière de management de la qualité, car l’implication des managers et de la
direction demeure une condition nécessaire dans le bon déroulement et dans la
réussite de la démarche qualité. Cette implication est sans doute plus importante
pour une démarche qualité que pour d’autres projets.
Avec le second volet, orienté externe, le plan de communication qualité
contribue à l’enjeu performance associé au projet qualité. En permettant la
valorisation de la démarche, une fois celle-ci aboutie, la plan de communication
qualité va contribuer au retour sur investissement du projet (notoriété, image positive,
fidélité des clients, différenciation, gage de confiance…). Le volet externe peut même
être utilement engagé alors que la démarche qualité est encore en pleine phase de
mise en place, transformant l’interlocuteur externe en un acteur que l’on invite à
construire et à s’impliquer dans le projet qualité, par exemple à travers le
spécification des attentes et des besoins des clients, ainsi que des engagements de
services.
La véritable démarche qualité, constituant avant tout un projet managérial de
changement, alors les objectifs du plan de communication qualité porteront donc en
premier lieu sur le soutien à la réussite de ce projet par le rôle de facilitation que
joueront les diverses actions de communication au cours des différentes phases de
la démarche qualité.
36
Ces objectifs concerneront tout d’abord l’implication du cercle d’acteurs
impliqués dans le projet (l’équipe qualité, la direction, les enseignants, l’équipe
administrative…) principalement avec une approche pédagogique (réunions,
formation sur la qualité, partage des informations…).
Puis ils viseront l’adhésion indispensable et l’exemplarité de ce cercle d’acteurs
pouvant potentiellement être déstabilisé lorsque la démarche qualité conduit à la
remise en cause de certains processus et mécanismes traditionnels de décision.
Il faudra pour cela :
Conforter et soutenir les acteurs et les collaborateurs du projet en les
motivant, en fédérant le personnel pour qu’il s’implique plus facilement.
Rallier les opposants et les sceptiques au projet qualité en leur expliquant
précisément tous les éléments de la mise en place d’une démarche qualité, et en
les rassurant sur les méthodes et sur le rôle important qu’ils vont jouer dans la
réussite de cette démarche. En effet, ces opposants y voient dans un premier
temps une remise en cause de leurs pouvoirs, de leurs compétences, de leur
liberté d’action… et ils sont donc effrayés par les changements que vont apporter
la démarche qualité.
L’enjeu principal de la communication interne visera à bien percevoir leurs
attentes et leurs appréhensions afin de mieux y répondre, et également de les rallier.
La cohérence entre les discours et les pratiques constitueront bien évidemment des
facteurs clés de succès.
Quant à l’environnement de l’organisation, et en premier lieu les clients
(étudiants, entreprises partenaires … pour ce qui est des clients des établissements
d’enseignement ), l’objectif général les concernant visera essentiellement le
renforcement de leur confiance, et ce à travers la crédibilité de la démarche qualité.
Une attention particulière sera apportée dans le pilotage du projet qualité à la
cohérence entre la communication interne et la communication externe (cohérence
des messages transmis, des valeurs véhiculées…), ceci principalement dans le but
de conforter la crédibilité du discours.
2. Les cibles et les messages.
Il n’est pas nécessaire de réexaminer l’ensemble des cibles d’un plan de
communication classique interne ou externe d’un établissement, pour chercher à
identifier les cibles d’un plan de communication qualité. En effet, l’ensemble des
parties prenantes internes comme externes sont visées par le plan de
communication qualité. Il faut chercher avant tout, par un examen systématique, à se
placer du point de vue de chacune de ces parties prenantes, de façon à évaluer leurs
motivations et réactions à l’égard du projet qualité, et donc de pouvoir en déduire le
type de message et de vecteur adapté aux différentes attentes.
Les cibles internes (équipe de direction, personnel administratif et enseignants
impliqués dans la démarche qualité…) seront bien sûr analysées à travers la
problématique d’adhésion au changement.
Les cibles externes (les clients : étudiants, entreprises partenaires…) seront
quant à elles reliées à la problématique de satisfaction du client par le
37
professionnalisme, l’écoute et l’amélioration continue. On recherchera ici la
crédibilité, la différenciation et la confiance.
Le plan de communication associé au projet qualité va contribuer à développer les
réseaux entre l’ensemble des parties prenantes. Il veillera également à l’efficacité
des circuits d’information, au partage des finalités comme des modalités, et à
l’exploitation des « boucles de retour » ou feed-back.
Dès lors que le projet qualité induit de réels changements, c’est avec cette
question « Qu’ai-je à gagner/à perdre dans la réussite/l’échec de ce projet de
démarche qualité ? » que l’on peut résumer l’interrogation qui naît dans l’esprit des
parties prenantes. Le projet qualité véhiculera bien évidemment avec lui un
ensemble de valeurs (recherche de l’excellence, du bien commun, un
épanouissement par le travail, la solidarité, la fierté du travail bien fait…).
Mais ces valeurs ne prendront réellement corps dans le déploiement du projet qu’en
passant par les individus. L’individu impliqué dans une démarche qualité, comme
dans toute démarche de changement, est invité à la remise en question. Quand bien
même la démarche passerait dans un premier stade par la simple formalisation de
pratiques existantes et d’un savoir-faire sans remise en cause, cette formalisation
constituerait en elle-même une déstabilisation potentielle. Elle permet en effet dans
ce cas de passer d’une culture orale basée sur l’expérience individuelle, à un
dévoilement et un partage de cette expérience susceptible d’induire chez les
intéressés des craintes de dépossession, de perte de pouvoir, voire d’un sentiment
d’inutilité, avec la peur de réorganisation ou de restructuration.
Les messages que portera le plan de communication du projet qualité devront donc
répondre à cette question, et ce en associant une communication générale sur les
finalités, les valeurs et les principes de la démarche, à une communication de terrain
basée sur l’exemplarité, la démonstration, les succès de la qualité, le partage
d’information…
Dans un contexte de changement, le personnel d’un établissement est
confronté à une perte de repères. Cette perte de repères est plus ou moins marquée
selon la culture de changement déjà acquise ou non par l’établissement.
L’introduction d’un projet qualité constitue alors une opportunité pour proposer au
personnel de nouveaux repères pour leur motivation. C’est en cela d’ailleurs qu’une
démarche qualité peut fonctionner uniquement grâce à la volonté réelle et forte de la
direction.
Les messages véhiculés dans les actions de communication porteront
notamment, en particulier au lancement de la démarche qualité, sur le « pourquoi »
de celle-ci (exigence d’amélioration de la compétitivité, volonté de satisfaire les
clients et de leur donner confiance…). Il s’agit là d’une tentative assez délicate de
justification qui devra éviter les banalités du genre : « Les temps changent, nous
aussi nous devons changer » ! L’adaptation au contexte spécifique de
l’établissement qui s’engage dans le projet qualité, et la réalité d’un franc-parler,
permettront d’éviter les malentendus. De même, les messages veilleront à ce que la
démarche qualité ne soit pas perçue comme une dévalorisation du professionnalisme
et des compétences du personnel existant déjà dans l’établissement.
Spécifiquement, la communication du projet qualité, selon le type de
démarche déployée, comportera une part de message visant au partage de la culture
qualité à travers ses composantes maîtresses que seront le référentiel (ISO 9001
38
version 2000, le plus fréquemment utilisé dans le milieu de le wc japonais )
dans ces diverses formulations : politique qualité, engagement qualité de la direction,
manuel qualité, outils qualité et d’auto-évaluation, objectifs et indicateurs qualité,
processus et modes opératoires, modalités d’encouragement à l’innovation, aux
suggestions, à l’amélioration continue…
Sur ce registre, une difficulté est fréquemment rencontrée en matière de
communication d’un projet qualité : le risque de l’emploi « abusif » du jargon de la
qualité, et à l’inverse, celui du refus d’un vocabulaire spécifique. Il convient en effet
de se garder de l’emploi excessif d’un vocabulaire trop poussé qui n’a aucun sens
pour la plupart des interlocuteurs non imprégnés de la culture qualité, sachant que
de plus, le vocabulaire spécifique de la qualité n’est pas toujours adapté au monde
de le wc japonais , par exemple avec le terme « client » qui est à la base
réservé au monde économique, et l’utiliser dans le milieu de le wc japonais ne plaît
pas forcément au personnel d’une école e ou d’une université ! Tout
comme l’opposé, il s’agit également d’éviter l’usage d’un vocabulaire simplifié, voire
dénaturé et réinventé, qui ne tient pas compte de la spécificité et de la nécessité
d’utiliser un vocabulaire qualité.
Les démarches qualité, en particulier celles basées sur des normes et référentiels,
s’appuient sur la rigueur et la précision. Sur ce plan, la clarification du vocabulaire
employé occupe une place importante, surtout dans le milieu de le wc japonais
qui n’est pas du tout habitué à utiliser ce genre de termes : clients,
optimisation, amélioration, processus…
L’action de communication au sein d’un établissement doit, dans un
premier temps, s’efforcer d’expliquer et de traduire le vocabulaire qualité dans la
culture et dans le vocabulaire de le wc japonais , sans pour autant le
simplifier ou le dénaturer.
Les personnes chargées de la communication de l’établissement doivent veiller à
employer le vocabulaire de référence de la qualité en se limitant aux notions
essentielles. Sur ce plan, la bonne coordination entre les communicants et le
responsable qualité sera particulièrement importante et doit être pertinente.
Enfin, une des conditions de la réceptivité et de la mobilisation, en particulier
interne, est que les messages devront bien positionner implicitement et parfois
explicitement, l’importance et plus concrètement la priorité donnée au projet qualité.
Sur ce registre, ce ne sont pas vraiment le nombre d’actions et l’ampleur des moyens
déployés qui seront déterminants, mais davantage la démonstration de l’implication
de la direction et des responsables qualité, le temps qu’ils consacrent au projet
qualité… qui seront les principaux vecteurs. Cela permettra donc de bien motiver et
d’impliquer le personnel pour une plus grande efficacité de la démarche qualité.
3. Les modalités et les moyens.
Les volets interne et externe du projet qualité conduiront, selon leur
importance, à une collaboration dans l’établissement entre la direction, le personnel
administratif, les enseignants, les responsables de la communication et les
responsables qualité.
Toute la panoplie des moyens de communication est adaptée. Je pense qu’il faut
cependant veiller à éviter certaines erreurs classiques en matière de communication
interne, comme par exemple l’usage abusif d’une communication distante par e-mail
39
ou intranet, en particulier dans la phase de lancement du projet qualité. S’agissant
d’une démarche qui implique généralement des changements lourds au niveau
individuel, et donc qui peut facilement véhiculer des craintes et des oppositions, la
communication, surtout en phase de lancement, doit comporter des modalités
utilisant le contact direct, le face à face et les relais avec les responsables qualité et
les responsables de la communication.
Les outils sont nombreux : de l’affichette slogan apposée dans les bureaux à
la réunion qualité, de la feuille mémo A4 recto/verso qui rappelle l’essentiel avant
l’audit de certification à l’intranet qui relaie en permanence les étapes du projet, de la
base qualité qui stocke et met à disposition en permanence l’ensemble du système
documentaire (manuel qualité, procédures, compte-rendu des réunions qualité…) à
la boîte à idées installée dans les bureaux, le mailing client…
La créativité des responsables de la communication associée à un dialogue constant
avec le responsable du projet qualité, permettra de choisir, à chaque phase du
projet, les outils les mieux adaptés aux moyens mobilisés, aux cibles, à la nature du
message, et au contexte spécifique qui est celui de la qualité dans le wc japonais
.
Le volet communication interne sera en outre dimensionné en rapport avec le
caractère plus ou moins participatif du projet qualité. Il peut paraître paradoxal de
prétendre conduire un projet qualité sans rechercher une réelle participation du
personnel, car dans ce cas, comment espérer une réelle transformation dans
l’organisation de l’établissement et dans l’état d’esprit du personel ?!
La communication interne, tout comme la mise en oeuvre du projet qualité, s’appuiera
donc sur les équipes de travail (responsable qualité avec la direction, le personnel
administratif, les enseignants…). La qualité dans son approche processus recherche
en effet le décloisonnement de l’établissement tout comme l’accroissement de son
ouverture vers l’extérieur.
La communication n’est pas que la mise à disposition d’informations. Aussi le
plan de communication associé au projet qualité veillera à alimenter le feedback des
acteurs internes comme externes, par des remontées d’informations vers l’équipe de
direction et du projet qualité. Les responsables de la communication travailleront
notamment à partir des réactions et des suggestions, et peuvent également jouer un
rôle essentiel de relais du changement, et même un rôle de médiateur dans les
tensions inévitables. Ils peuvent également interpeller l’équipe en charge du projet
qualité, voire la direction, en s’appuyant sur une remontée d’informations efficace et
avec un vrai et franc parler.
C’est dans le cadre du suivi périodique du projet qualité, par le comité de
pilotage qualité, que sera prise en compte la dimension communication, et que
seront examinés plus particulièrement le planning de mise en oeuvre, l’impact des
actions menées et l’ajustement éventuel des actions planifiées.
40
II. Elaborer et concrétiser le plan de
communication qualité.
Comme je l’ai précédemment dit, la communication liée à la qualité réside en ces
principaux points :
Une politique de communication qualité motivée et cohérente avec la politique
qualité.
Des objectifs qualité connus, compris, acceptés et cohérents avec les autres
objectifs.
Et des moyens d’action adéquats.
Tout cela dans le but d’éviter :
La qualité réduite aux seuls discours.
Une communication équivoque, sans lien précis avec les objectifs qualité.
Une communication irréaliste, hors propos.
Il faut donc, pour se résumer, mettre en place un plan de communication
qualité dès le début du projet, et il faut que celui-ci soit simple, lisible, accessible,
souple et mouvant.
1. Préparer une action de communication
qualité.
Quel que soit l’état d’avancement de la démarche qualité, la communication peut
suivre le cheminement suivant :
Elaborer le projet qualité.
Réaliser un état des lieux.
Décrire le processus « communiquer pour la qualité ».
Etablir un plan de communication qualité.
Le mettre en oeuvre.
Evaluer les écarts.
Le processus de communication ayant été décrit, il convient de définir les moyens
de parvenir aux résultats attendus.
Le plan de communication qualité permettra de définir et de planifier, pour chaque
étape de la démarche qualité, les actions les plus appropriées.
Le schéma de la page suivante peut illustrer la mise en place du plan de
communication qualité :
41
Définition des objectifs
de communication
APPROCHE MARKETING
Ecoute Analyse
APPROCHE
SOCIOLOGIQUE
Identifier caractéristiques
des groupes, des cibles
APPROCHE
PEDAGOGIQUE
Construire messages et
argumentaires
APPROCHE
ORGANISATIONNELLE
Choix des circuits et modes
de communication
APPROCHE
PEDAGOGIQUE
Construction des outils
de communication
APPROCHE
COMMUNIQUANTE
Echanges et
feed-back
42
Je pense que pour chacune des étapes, le plan de communication qualité peut être
structuré selon l’exemple suivant :
(exemple pour la première étape).
Pour préparer au mieux une action de communication qualité, il faut éclaircir
quelques points très importants :
Le message, le sujet : Quel message essentiel veut-on transmettre ? Quels
en sont les points clés ? Est-ce un sujet délicat compte tenu du contexte ? Quel
enjeu représente-t-il pour les cibles ? Quels aspects mettre en évidence pour
susciter les réactions et favoriser le consensus ?
Les acteurs : Quelles personnes sont les mieux à même de réaliser l’action ?
Quelle aide éventuelle leur apporter dans la préparation, la mise en oeuvre,
l’évaluation ? Ont-elles les compétences requises pour maîtriser cette
communication qualité ? Est-il opportun de charger les responsables
hiérarchiques de cette communication ?
L’organisation : Qui doit faire quoi ? Dans quels délais ? Quels moyens
mettre en oeuvre ? Quand prévenir les destinataires ? Comment ? Les actions
préalables sont-elles satisfaisantes ?
Le budget : Qui prend en charge cette opération de communication ? Quel
est le budget qui lui est alloué ?
Les supports : Quels supports prévoir : transparents, vidéo projecteur,
audiovisuel, affiches, notes, journal interne, intranet… ? A quel moment les
introduire efficacement ? Comment exploiter ces supports : tours de table,
ateliers, débats… ?
La cohérence avec d’autres actions : Quels liens établir avec des actions
menées dans le passé ou en parallèle ? Comment mettre en valeur la continuité,
les convergences ainsi que les complémentarités avec d’autres actions ?
Cibles
PLAN DE COMMUNICATION QUALITE Date :
Etape 1 : Expliquer les enjeux, la politique qualité ainsi que les étapes.
Résultats attendus :
Moyens de mesure des résultats :
Actions Acteurs Moyens Début/Fin Coûts prévisionnels
43
Les points critiques : Qu’est-ce qui est susceptible de réduire l’efficacité de
cette action de communication ou de la faire échouer ? Comment prendre en
compte ces points critiques dès le départ ? Peut-on atteindre les objectifs dans
les délais prévus et avec les personnes envisagées ?
L’évaluation de l’efficacité : Comment connaître l’opinion des destinataires ?
Comment mesurer les effets de cette action de communication ? Comment
optimiser le feedback ?
Les réponses à toutes ces importantes questions dépendent de l’action de
communication menée, mais aussi de l’étape de la démarche qualité sur laquelle on
va communiquer.
2. Les outils de communication.
Trop souvent, beaucoup considère, sans analyse préalable approfondie, qu’il
suffit d’organiser une manifestation, de rédiger une plaquette, de concevoir une vidéo
ou un journal pour améliorer la communication qualité.
De nombreux outils sont à disposition, cependant ils ne sont qu’une réponse à des
objectifs de communication préalablement définis.
Ils se présentent en trois catégories principales, détaillées dans les tableaux des
pages suivantes :
L’écrit.
Le contact direct.
L’audio et l’audiovisuel.
44
L’écrit :
NATUTRE AVANTAGES LIMITES RECOMMANDATIONS
Engagement qualité Officialise l’engagement de la
direction de l’établissement.
Véhicule les valeurs et les
objectifs.
Facteur de cohésion.
Précise les règles du jeu !
Engagements précédemment
non tenus.
Départ de directeurs
signataires.
Niveau non homogène
d’engagement des membres de
la direction.
Cohérence avec la politique
générale et la culture de
l’établissement.
Traduire l’engagement en
actions dont l’efficacité sera
mesurable.
Circulaires
Notes de service
Grand nombre de destinataires.
Message identique.
Valeur d’engagement.
Référence pour l’avenir.
Caractère impératif.
Difficultés de rédaction (choix
des mots…).
Risque de ne pas être lu.
Lenteur de la diffusion.
Risque de déperdition du
contenu (nous retenons 10%
de ce que nous lisons !).
Pas de feed-back.
Définir objectifs et cibles.
Trouver le ton juste.
Mise en page attrayante,
illustrations.
Pas de voix passive.
Phrases courtes (environ 15
mots).
Comptes rendus de réunion Sert de support de travail des
participants pour la réunion
suivante.
Source d’information pour les
absents.
Outil de suivi des décisions.
Aucune valeur s’il tarde à
arriver.
Nombre de pages.
Mise à jour de la liste de
diffusion.
Utilisation de tableau papier en
séance.
Rédaction dès la fin de la
réunion.
Planning des prochaines
réunions.
Présentation standard, relevé
de décisions.
Guides et manuels Pratiques.
Facilitent la formation et la
polyvalence, ainsi que la
communication externe.
Mise au point longue, voire
coûteuse.
Mise à jour.
Associer les destinataires à
leurs élaboration.
Définir les responsabilités de
mise à jour.
45
Revue de presse qualité
Flash qualité
Lecture facile et rapide.
Partage de l’information
spécialisée.
Ouverture sur l’extérieur.
Saturation des destinataires.
Gestion lourde.
Préciser ou trouver l’information
complète.
Attention aux délais de
diffusion.
Evaluer périodiquement
l’impact.
Journal qualité Diffuser la qualité.
Valoriser les réalisations
qualité.
Coûts élevés.
Limites classiques de l’écrit…
Messages d’autosatisfaction à
éviter.
Créer des rubriques qualité au
sein du journal interne plutôt
qu’un journal spécifique.
Présentation attrayante.
Pas de négations, pas de
termes vagues, utiliser un franc
parler.
Bandes dessinées Attractives.
Capter l’attention.
Coûts élevés.
Risque par rapport à la culture
de chacun.
Recours à des spécialistes ou
des talents internes.
Affichage Résumé de l’essentiel.
Lecture rapide.
Certains ne le regardent
jamais !
Choix des lieux et des visuels.
Mettre en place un système de
gestion d’affichage.
Esthétique et lisibilité.
Intranet Rapidité.
Accès à un grand nombre.
Convivialité (images…).
Abondance des messages.
Gestion et mise à jour.
Système d’actualisation des
rubriques.
Evaluer la satisfaction des
utilisateurs.
Systèmes de suggestions
(boîtes à idées…)
Prise en compte de la créativité
individuelle.
Indicateur d’implication du
personnel.
Gestion délicate.
Risque de ne pas donner suite.
Choix de la localisation.
Le système doit rester vivant
(pas de boîtes à idées
poussiéreuses !).
Réponse personnalisée rapide.
46
Le contact direct :
NATURE AVANTAGES LIMITES RECOMMANDATIONS
Participation à des forums
Conventions
Conférences qualité à
l’extérieures
Donner envie.
Valoriser.
Coûts élevés (surtout dans un
contexte de crise).
Saturation pour cette formule.
Pas de retour immédiat sur
investissement.
Inviter des collaborateurs
proches de l’établissement.
Constituer un fichier de
participants pour garder
l’historique.
Faire un compte-rendu rapide
au retour.
Faire participer le personnel par
le biais de témoignages.
Colloques internes Caractère solennel.
Implication personnelle des
orateurs.
Le même message est
transmis simultanément.
Réceptivité des destinataires.
Aptitude des orateurs.
Préparer soigneusement.
S’entraîner (mots, intonation,
gestes…).
Réunions de service La qualité est intégrée à l’ordre
du jour.
Richesse des échanges.
Facilitent le consensus et
l’action.
Saturation.
Alibi, voire manipulation.
Modalités de suivi.
Animateur formé.
Ecoute réelle.
Méthodologie de travail en
groupe.
Groupes d’actions qualité
Groupes de résolution de
problèmes…
Moyen de communication
efficace.
Donnent un sens au travail.
Humanisent les relations entre
les personnes.
Utilisent les potentiels au profit
de tous.
Facilitent la mise en oeuvre des
Résistance de la part du
management.
Une direction qui ne donne pas
l’exemple d’esprit d’équipe ou
de remise en cause.
Manipulation.
Délai avant d’arriver à des
solutions.
S’entendre sur le mode de
fonctionnement.
Formation préalable (méthode
et outils).
Soutien de la direction.
Prise en compte réelle des
propositions (refus motivés,
concrétisation rapide des
47
améliorations.
Gains économiques.
Disponibilité des participants. solutions acceptées).
Considérer le travail en groupe
comme une activité normale.
Relais internes pour la
gestion documentaire et la
communication
Proximité du terrain.
Expression facilitée.
Disponibilité.
Tentation de la hiérarchie de
déléguer l’ensemble des
thèmes qualité.
Fixer des règles claires de
fonctionnement.
Evaluer régulièrement le
fonctionnement avec les
différents clients internes.
Entretiens Feed-back immédiat.
Rien ne remplace le contact
direct.
Prend du temps.
Interprétation des mots.
Ecouter.
Utiliser un franc parler.
Informer de la suite donnée.
Rencontres conviviales Atténuer la pression.
Conviviales.
Informations précieuses.
Dans un contexte de crise, ne
pas les réserver aux niveaux
s de la hiérarchie.
Rechercher le bon dosage et la
formule adéquate.
Pièces de théâtres Concilier détente et sérieux.
Créer l’événement tous
ensemble.
Bousculer les habitudes et la
culture.
Coûts élevés.
Evaluer les risques.
Utiliser éventuellement les
talents de personnes de
l’établissement.
Visites chez les partenaires Découvrir ce qui se fait ailleurs.
Faire mieux comprendre les
conséquences des non
conformités de l’établissement,
ce qui se passe en amont et en
aval.
Transparence.
Temps.
Coûts élevés.
Ne pas faire sortir toujours les
mêmes personnes.
Préparer.
Assurer impérativement une
diffusion rigoureuse des
informations utiles au retour.
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L’audio et l’audiovisuel :
NATURE AVANTAGES LIMITES RECOMMANDATIONS
Films scénarisés
Documentaires
On retient 50% du message. Coûts élevés.
Devient vite obsolète.
Précautions avant de l’utiliser :
il faut le tester.
Durée maximum de 20
minutes.
Journal audiovisuel Grand nombre de récepteurs.
Simultanéité et rapidité.
Coûts élevés.
Culture.
Veiller au contenu en fonction
des cibles.
Journal téléphoné Messages maîtrisés. Pas d’interactivité.
Peu attrayant.
Evaluer la fréquentation.
Vidéo transmission
Visioconférence
Magie du direct.
La distance ne compte plus.
N’égale pas le contact physique
direct.
Respect l’impératif du temps.
Préparation soignée, ne permet
pas l’erreur.
Prévoir une solution de
rechange.
49
Si les enjeux de la démarche qualité sont présentés comme une obligation
imposée par les clients, la qualité sera assimilée à une contrainte de plus. La
tentation consistera à dissimuler la non qualité, et les gains de performance pour
l’établissement d’enseignement seront très inférieurs à ceux d’une
démarche bien comprise et acceptée par tous.
Les responsables qualité ont tout intérêt à associer, dès le départ et en permanence,
la ligne hiérarchique pour le déploiement des messages concernant la qualité, et ce
en veillant à leur apporter l’appui adéquat : animations, supports prédéfinis…
Les outils de communication dont je vous ai parlés dans les tableaux des pages
précédentes sont tous très intéressants, mais tous peuvent également s’avérer être
inefficaces s’ils ne sont pas adaptés. Il faut donc bien les choisir en fonction des
objectifs, de l’action de communication qualité envisagée, des cibles, de l’état
d’avancement de la démarche qualité…
Il faut également reconnaître les difficultés, et communiquer sur les raisons avant de
vouloir fixer de nouveaux caps.
3. L’évaluation des résultats du plan de
communication qualité.
A priori, lorsqu’il traite d’un projet qualité, il ne saurait y avoir de plan de
communication sans évaluation. L’évaluation se place en effet au coeur même de
toute démarche qualité, fournissant ainsi la boucle de retour qui entretient la
« tension » vers l’amélioration continue, apportant par son caractère objectif les
facteurs qui amèneront aux adaptations et ajustements nécessaires.
Quels critères retenir dans cette évaluation ? On reliera bien évidemment ces
critères aux objectifs de la démarche qualité visés à travers les diverses actions de
communication.
Les résultats de la mise en oeuvre du plan de communication qualité pourront
être appréciés principalement par la réussite de l’appropriation par le personnel, et
par les parties prenantes, ainsi que par la notoriété de la démarche auprès des
clients, étudiants et entreprises partenaires dans le cas de le wc japonais .
Une enquête auprès du personnel administratif et des enseignants, ou encore
auprès des clients, permettra la quantification de l’adhésion et de la crédibilité
reconnue à la démarche qualité.
Des indicateurs relativement simples peuvent refléter l’évolution de la qualité de la
communication, comme par exemple :
Le nombre de personnes réellement informées.
Le taux de participation du personnel à l’élaboration de la communication
qualité.
Le délai de transmission des notes d’information ou d’autres supports de
communication interne.
Le taux de satisfaction des clients internes en matière de communication
qualité…
