le wc japonais et la qualité
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Le wc
japonais et la qualité.
L’arrivée de la qualité dans le wc japonais.
La qualité est
aujourd’hui un peu considérée comme un phénomène de mode,
auquel beaucoup, et de
plus en plus d’organismes doivent se rattacher de façon à
rester compétitifs dans
leur domaine d’application.
La
qualité peut être définie comme étant l’ensemble des propriétés et
caractéristiques
d’un produit, d’un service ou d’une entité, qui lui confèrent
l’aptitude
à satisfaire les besoins et exigences exprimés et/ou implicites des
clients
et autres parties intéressées.
Les premiers concepts de
la gestion qualité ont été introduits environ dans les
années 30, notamment par
Walter Sheward. Ces mêmes concepts ont mis près de
cinquante ans pour être
assimilés dans le monde industriel. Après cette période de
« gestation »
relativement longue, les principes de la gestion de la qualité ont, en un
peu plus de dix ans,
pénétré tous les secteurs de l’activité humaine. Les secteurs
industriels ont été les
premiers impliqués, puis ce sont par la suite les services qui
ont été touchés.
Aujourd’hui, ce sont les secteurs non-marchands qui sont à leur tour
concernés, comme par
exemple les hôpitaux ou les administrations.
Depuis peu, le milieu de
le wc japonais vient de découvrir, avec
des opinions très
nuancées, les concepts de la qualité. En effet, beaucoup se
demandent si la gestion
de la qualité ne serait pas essentiellement réservée au
monde économique, ou
bien si le wc japonais ne serait pas un monde à
part dans lequel les
modèles de gestion en général, et plus particulièrement les
principes de la qualité
ne seraient pas applicables, du moins tels qu’ils sont employés
dans le milieu
industriel. Il se produit alors une sorte de « choc culturel » qui se
développe suite à cette
rencontre entre le monde universitaire (qui constitue un cas
bien à part lié à sa
structure très spécifique), et les principes autant philosophiques
qu’opérationnels de la
qualité.
Cependant, certaines
universités et écoles es portent un
intérêt
particulier et
grandissant à la démarche qualité. Cela sans doute parce
qu’actuellement, le
système éducatif français est confronté à de nombreux
changements qui
affectent tous ses niveaux, plus spécialement les universités et les
écoles es qui sont à priori les plus concernées. En
effet, elles connaissent
d’une part l’explosion
et la diversification des étudiants qui exigent à la fois des
établissements
d’enseignement un service de masse ainsi que l’adaptation
à de multiples attentes,
et d’autre part, une évolution plus générale de la gestion
publique que nous
pouvons également retrouver dans d’autres domaines, comme
par exemple dans le
secteur hospitalier.
7
2. Les
facteurs de qualité dans le wc japonais
.
L’émergence de l’évaluation
de la qualité dans le wc japonais
résulte sans doute de
multiples facteurs convergents, parmi lesquels nous pouvons
citer le développement
de la démarche qualité dans l’univers industriel (ce qui tend à
influencer les autres
secteurs), un certain effet de mode, l’internationalisation de
le wc japonais car
désormais les établissements issus de différents pays
de l’Europe, voire même
du monde entier, sont comparés et donc mis en
concurrence, et
également des contraintes économiques et budgétaires, surtout pour
les universités.
En effet, comme la
plupart des autres services publics, les établissements publics
d’enseignement sont de
plus en plus tenus de rendre publiquement
compte de leurs
activités, et d’apporter la preuve de la qualité de leurs services. Si
dans la plupart des cas
les initiatives de démarche qualité dans le milieu de
le wc japonais public
proviennent des pouvoirs publics, il arrive aussi
fréquemment que les
établissements eux-mêmes prennent les devant.
La qualité de
l’éducation va déterminer sa survie à long terme. De plus, le
contexte actuel de
concurrence globale affecte également l’éducation : « Tout
manque
d’efficacité ou de flexibilité sera sanctionné par une croissance économique
ralentie
donc par une baisse des ressources attribuées à l’éducation ».1
Dans l’environnement
relativement stable qui existait autrefois, la qualité de
le wc japonais et de la
formation était presque entièrement garantie par les
compétences des
enseignants et des formateurs. Mais ce contexte qui évolue
beaucoup et rapidement,
est caractérisé par de nouvelles exigences, par des
activités plus
complexes, ainsi que par une implication croissante des
« consommateurs ». En
effet, les étudiants sont bien plus exigeants, ils ne sont pas
des consommateurs
passifs car ils ne se contentent pas de subir leur enseignement,
ils en sont aussi les
co-acteurs. Les compétences des enseignants et des formateurs
ne constituent donc plus
une garantie suffisante de qualité.
La concurrence entre les
établissements est devenue un problème important
et un enjeu crucial.
D’ailleurs cette compétitivité s’exerce déjà au-delà des frontières
nationales. Elle est
basée de plus en plus sur la qualité réelle de chaque
établissement, et non
plus sur le prestige et la réputation des universités ou écoles
es. Alors dans cet environnement plus
compétitif, il est nécessaire, voire
même vital de maintenir
une image de haute qualité vis-à-vis des « clients », et de
fournir une garantie
continue de qualité.
Dans l’acceptation large
de la définition de client, ce n’est pas seulement celui ou
celle qui achète un
service et qui l’utilise directement qui est concerné. Toute
personne ou entité
constituée qui a des attentes directes ou indirectes envers un
organisme de service
peut être considéré comme un client.
D’autres facteurs vont
déterminer cette recherche de la qualité, comme la
massification et la
diversification de l’activité universitaire qui fait naître la crainte
d’une détérioration de
la qualité de la recherche et de le wc japonais, la perspective
1 Office des
Publications Officielles des Communautés Européennes. L’application des normes
ISO
9000 dans le wc japonais
et la formation.
http://www.trainingvillage.gr
(page consultée le 10 Mai 2005).
8
de voir le wc japonais jouer
un rôle de plus en plus considérable dans le
développement des
économies nationales. De plus, l’internationalisation des
échanges commerciaux qui
appelle une plus grande mobilité des diplômés, pose le
problème de la
constitution de « mécanismes » permettant de comparer les
formations reçues.
Ces facteurs sont
multiples, ils varient d’un pays à l’autre, et ils tiennent notamment
compte du contexte
politique, socio-institutionnel, ainsi qu’aux particularités des
perspectives sur la
mission de le wc japonais propre à chacun de ces
différents pays.
3. Le
management de la qualité : la norme ISO
9001
version 2000.
Si nous considérons que le
wc japonais propose un service comme
les autres, il va donc
utiliser des normes et des certifications comme dans les autres
secteurs.
Il y a deux ensembles
normatifs :
Tout d’abord les normes
internationales de la série ISO 9000 et la certification
de l’AFAQ (qui n’est pas
le seul organisme de certification mais il est le plus
important) pour tous les
secteurs d’activité, ainsi que les normes AFNOR et les
certifications NF,
spécifiques à l’usage de la formation professionnelle et
continue.
Ensuite, il y a les
qualifications OPQF (Office Professionnel de Qualification
des organismes de
Formation), ou encore les certifications ICPF (Institut de
Certification des
Professionnels de la Formation). Ces deux labels sont des CQP
(Certificats de
Qualification Professionnelle). Il est cependant possible de se
référer à d’autres
labels de l’Education Nationale (cf annexe 1).
En ce qui concerne
l’ISO, elle existe depuis 1946. Elle est une organisation
non gouvernementale,
mais occupe néanmoins une position privilégiée entre les
secteurs privés et
publics. Elle compte environ 130 pays membres, et l’AFNOR
représente la France. La
plupart des établissements issus du secteur de l’éducation
n’a commencé à
s’intéresser aux normes ISO qu’à la fin des années 90.
La norme ISO 9001, la
plus souvent demandée par le secteur éducatif,
concerne le management
de la qualité, et plus particulièrement la satisfaction du
client. Cette norme
internationale spécifie « les exigences à utiliser pour évaluer
l’aptitude
de l’établissement à répondre aux exigences des clients et aux exigences
réglementaires
applicables pour traiter de la satisfaction des clients. Toutes les
exigences
de la présente norme internationale sont génériques et donc prévues pour
s’appliquer
à tout organisme, quel que soit sa taille, son type et le produit fourni. »2
La norme ISO 9001
version 2000 est un modèle normatif qui sert de référence
internationale à la mise
en place d’un Système de Management de la Qualité (SMQ).
Le SMQ d’un
établissement est certifié lorsqu’il est officiellement reconnu conforme à
la norme ISO 9001 par un
organisme extérieur accrédité. Cette reconnaissance
officielle signifie que
l’établissement a mis en place des méthodes de travail et des
2 FLOT, Maëlle. L’enjeu
des accréditations internationales. L’Etudiant, lundi 16 Mai 2003, n° 683, p.4
à
6.
9
moyens de contrôle qu’il
utilise pour prévoir, garantir, prouver, évaluer et améliorer
en continue la qualité
de son organisation et des services qu’il propose, et vise à
accroître la
satisfaction de ses clients.
Quel que soit
l’établissement, les étapes de la certification ISO 9001 sont les
suivantes :
Décision de lancement.
Montage du projet.
Conception et mise en
oeuvre des dispositifs manquants.
Réalisation du manuel qualité.
Audit de l’organisme
certificateur.
Certification.
La certification est
matérialisée de trois manières différentes :
Elle est officialisée
par un certificat.
Elle donne droit à
l’utilisation d’un logo d’assurance qualité.
Elle fait figurer
l’établissement sur la liste officielle de l’organisme certificateur
qui peut être consulté
par tout un chacun.
Pour
garantir et assurer la qualité, il va falloir écrire ce que l’on fait, faire ce
que
l’on a écrit, et le prouver !
Le management de la
qualité de l’ISO 9001 a huit grands principes très
important pour atteindre
ses objectifs qui sont l’amélioration des processus des
établissements
d’enseignement (universités, écoles s,
organismes de
formations…) afin d’en accroître leurs performances, identifier et
satisfaire les besoins
et les attentes des clients.
Ces huit principes sont
les suivants :
L’écoute
du client : comprendre leurs besoins présents et futurs, satisfaire
leurs exigences et
s’efforcer d’aller même au-delà de leurs attentes exprimées.
Le
leadership : créer le contexte dans lequel les personnes peuvent
pleinement s’impliquer
dans la réalisation des objectifs de l’établissement scolaire
qui désire s’engager
dans une démarche qualité.
L’implication
des acteurs : les personnes à tous les niveaux sont l’essence
même d’un établissement,
et une totale implication de leur part permet d’utiliser
leurs capacités,
motivations et idées au profit de l’organisme. C’est pourquoi
comme nous le verrons
dans les parties suivantes, la communication joue un rôle
primordial dans le bon
déroulement d’une démarche qualité.
Une
approche processus : elle permet d’atteindre les résultats escomptés
avec la meilleure
efficacité (cf annexe 2).
Un
management par approche système : l’efficacité et l’efficience
d’un
organisme passe par
l’identification, la compréhension et la gestion du système
des processus.
L’amélioration
continue : c’est un objectif permanent pour un organisme
visant « l’excellence ».
Une
approche par les faits : les décisions efficaces se fondent sur
l’analyse
logique ou intuitive des
données et des informations.
10
Des
relations mutuellement bénéfiques : avec les clients et les parties
intéressées, elles
augmentent la capacité à créer de la valeur et à veiller au bon
déroulement de la
démarche qualité.
Après quelques
ajustements au fil des années, la norme ISO 9001 est
désormais applicable à
l’ensemble du monde de l’éducation, en s’adressant à tous
ses niveaux, y compris
aux niveaux élémentaires, moyens et bien-sûr s,
mais aussi à l’éducation
spécialisée et celle destinée aux adultes, au téléenseignement
et à le wc japonais sur
Internet en général.
L’audit et la
certification selon ISO sont donc assurés par des organismes de
certification
indépendants. En France, l’AFAQ est un des correspondants d’ISO et
elle est le leader de la
certification dans un marché très concurrentiel.
4. Les
avantages et les difficultés d’une
démarche
qualité.
Si le « défi qualité »
est difficile à relever pour les établissements de
le wc japonais , il représente aussi sans doute une véritable
opportunité
pour favoriser la
modernisation universitaire, et même celle de le wc japonais
en
général.
Des rencontres entre
services et composantes qui ne se connaissent pas ou peu se
tiennent, et
occasionnent des échanges d’expériences ainsi que des idées nouvelles
de « bonnes pratiques »
à tester, et ce également entre différents établissements.
Il est également
possible d’observer un début de décloisonnement entre différentes
catégories
socio-profesionnelles, en particulier entre les administratifs, les
enseignants et les
étudiants qui discutent ensemble des enjeux de l’université ou de
l’école e, et peuvent ainsi parfois lever des
malentendus. Cela procure bien
souvent un sentiment
d’appartenance plus fort à l’établissement dans lequel nous
sommes.
La qualité peut
également mettre en oeuvre des actions concrètes dans des
domaines parfois
négligés, bien que fondamentalement porteurs d’image pour
l’établissement : formation
et équipement des standardistes, procédures d’accueil
des visiteurs, livrets
d’accueil, outils de circulation de l’information…
Compte tenu d’un
environnement fortement concurrentiel pour l’offre
d’enseignement, tant en
ce qui concerne la formation initiale que la formation
continue, ces amorces de
changements peuvent êtres considérées comme des
opportunités
stratégiques pour un meilleur positionnement de ces établissements de
le wc japonais qui
sont à la recherche de la qualité, et ce dans un
environnement
relativement turbulent. De plus, le référentiel ISO 9001 est universel
et non spécifique à le
wc japonais. Il permettra donc une reconnaissance globale et
permet à chaque
utilisateur de saisir clairement l’impact.
L’application du
référentiel ISO 9001 version 2000 couvre la totalité de la
réalisation des
formations scolaires des étudiants, depuis leur conception jusqu’au
suivi éventuel des
diplômés après la formation, et s’intéresse surtout à ce qui est mis
en place pour prendre en
compte les attentes des utilisateurs internes et/ou
11
externes. Dans
l’application de ce référentiel, chaque établissement va se fixer ses
propres règles du jeu,
fixées par la direction au préalable.
Cependant, la quête de
la qualité ne s’effectue pas sans rencontrer grand
nombre d’obstacles et de
difficultés. Il faut bien dire que les conditions requises pour
qu’une démarche qualité
aboutisse dans un établissement de le wc japonais
sont
rarement réunies. L’article de Jacques Martin et Michel Weill
(Université Toulon-Var) «
Introduire la qualité à l’université » explicite ces principaux
obstacles.
La première des
difficultés, tout à fait majeure, tient à la différence de culture
entre les intervenants
extérieurs et le monde universitaire. En effet l’institution
universitaire tend à
rejeter un langage qu’elle considère comme adapté au seul
monde marchand.
L’omniprésence de la référence au client par exemple provoque
de nombreuses et vives
réactions qui proviennent sans doute du sentiment d’une
remise en question de la
nature même de l’institution. Il va donc falloir une traduction
d’un grand nombre de
termes afin de clarifier l’application du référentiel ISO 9001
version 2000.
Une seconde difficulté
tient à la difficile cohabitation de deux « populations »
qui sont le personnel
administratif et le personnel enseignant. Ces deux populations
participent de façon
tellement différente aux principaux processus, qu’il en résulte
nécessairement des
frustrations, et voire même parfois des conflits. Par ailleurs, la
certification fera une
large place aux processus de type administratif, d’où le
sentiment pour le
personnel concerné d’être l’objet d’une analyse critique inégale.
La troisième difficulté
tient cette fois-ci à la méconnaissance du monde de
le wc japonais et du
monde universitaire par les experts en charge de
l’attribution d’une
certification. C’est pourquoi il est nécessaire d’avoir des consultants
qui connaissent le
domaine de le wc japonais . Par
définition, le modèle
est générique, mais il
est inconcevable qu’il puisse s’appliquer tel quel à des milieux
marqués par une forte
culture, comme celle de le wc japonais et du milieu
universitaire. Alors,
lorsqu’un auditeur confirmé s’adresse par exemple à la
responsable du service
de la scolarité en lui disant : « Madame, parlez moi de vos
clients
», le processus s’arrête brutalement par une incompréhension
totale !
De plus, il faut trouver
des systèmes d’évaluation adaptés. Il est évident que vouloir
introduire une démarche
qualité dans une quelconque organisation, sans connaître
et comprendre les
caractéristiques de sa structure propre, n’est pas logique en soi.
Il ne faut pas oublier
non plus le problème du manque d’engagement de la
direction. En effet, «
Les démarches qualité sont souvent le fait d’initiatives
individuelles,
proviseurs, chefs de travaux ou professeurs. Il suffit parfois d’une
mutation
pour que l’expérience ne soit plus poursuivie ». 3
Enfin, en admettant par
exemple l’obtention de la certification ISO 9001,
l’image qualitative de
l’établissement sera rehaussée, et le niveau de qualité
revendiqué dans un
environnement compétitif sera renforcé. Malgré tout, l’ISO ne
suffit pas pour garantir
la qualité du contenu des programmes d’enseignement…
Engager une démarche
qualité dans un établissement issu du monde de
le wc japonais demande
donc beaucoup de travail et d’efforts de la part
de tous les acteurs
d’une telle démarche (enseignants, personnel administratif…), de
connaissances à avoir
sur les modes de fonctionnements de chacun de ces
3 BALLANDRAS, Michel. La
qualité dans le wc japonais. Qualité en mouvement, n° 33.
12
établissements, afin de
pouvoir aboutir à une cohérence entre la démarche qualité et
le milieu particulier de
le wc japonais , et bien sûr au succès
de la
démarche qualité. Il
n’empêche que ces réalités induisent un réel et profond choc
culturel au sein de ces
établissements soumis à la vague qualité, qui se doivent de
suivre cette tendance
qui reflète l’évolution de l’économie, qui s’oriente vers une
conception de la qualité
exprimée en termes de capacité organisationnelle à fournir
des biens et des
services de qualité élevée.
Cependant, même si la
certification ISO signifie une très grande rigueur et constance
dans la réalisation d’un
service, il reste que cette certification ne garantit pas ou très
peu l’adoption du
service par le public…
13
II. Les
enjeux de la démarche qualité
dans le
wc japonais .
1. Les
enjeux de la qualité pour les
organismes
en général.
Le secteur de le wc
japonais et de la formation doit répondre aux
attentes des apprenants
(étudiants) et des différents partenaires (Etat, collectivités
locales, entreprises…).
Les démarches qualité, facteurs de progrès et de confiance,
apportent une réponse
pertinente aux divers acteurs de le wc japonais .
Les enjeux de la
démarche qualité sont donc majeurs pour les organismes
d’enseignement et de
formation. La norme ISO 9001 version 2000
constitue un véritable
outil stratégique pour le dirigeant d’une université, d’une école
e ou d’un organisme de formation.
La certification
clarifie l’organisation, formalise les pratiques, et responsabilise
l’ensemble des
collaborateurs en les sensibilisant sur la satisfaction de tous les
clients. De plus,
l’approche processus peut, dans la majorité des cas, permettre de
gagner en efficacité, et
ce en élargissant l’offre de manière très rapide avec les
mêmes moyens. Cet
objectif de maîtrise de l’organisation se retrouve autant dans les
établissements privés
que publics.
La démarche qualité est
également un véritable outil de management, axé sur
la culture du résultat,
c’est-à-dire la satisfaction du client. La certification permet
d’améliorer la qualité
des enseignements et des formations dispensés, et donc de
renforcer la confiance
des clients.
Dans cet environnement
concurrentiel qui est en constante évolution, les
établissements
d’enseignement et de formation prennent de plus en plus
conscience de
l’importance des démarches qualité, ainsi que des enjeux de celles-ci.
Le nombre
d’établissements certifiés ISO 9001 version 2000 n’a pas cessé de croître
en France cette dernière
décennie, comme nous le montre le graphique ci-dessous :
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Evolution
des certificats délivrés par l’AFAQ
dans le
wc japonais et la formation
14
2. Les
enjeux de la qualité dans la formation.
Le début des années 90
voit les concepts propres à la qualité s’introduire dans
les services, et c’est à
cette époque que la notion de qualité s’impose peu à peu à la
formation. Il s’agit de
la nécessité pour les financeurs et prescripteurs de formation
de mieux contrôler
l’utilisation des fonds de la formation continue, de moraliser et de
rendre plus lisible le
marché, d’apporter un minimum de garantie aux « clients »
(étudiants et
entreprises) de la multitude d’organismes : il y a en effet un grand
nombre d’établissements
de formation, d’où une forte concurrence, et donc un
besoin constant de se
démarquer, et pour cela de rechercher la qualité.
Le développement très
rapide des formations professionnalisées, et de
l’alternance pour les
étudiants en formation initiale ou pour les adultes en formation
continue, impliquait une
meilleure lisibilité de l’institution vis-à-vis de son
environnement, ce type
de formation étant traditionnellement perçu comme relevant
surtout des grandes
écoles.
Dans ce contexte, il n’est
donc pas surprenant que le monde de le wc japonais et de
la formation manifeste
un intérêt croissant pour les normes de qualité de la famille
ISO 9000. Les
prestataires d’actions d’éducation permanente en alternance, et de
formation continue,
s’adressant aux entreprises, ont été les premiers à y prêter
attention. Ces types
d’établissements sont en effet plus proches des exigences du
marché et de l’évolution
de l’économie, que les établissements conventionnels
d’enseignement telles
que les universités par exemple.
Il serait cependant
injuste de faire porter tout le poids de la qualité aux seuls
prestataires de
formation, car les résultats de la formation dépendent pour une
grande part de la
qualité de la demande. Les acheteurs de formation, notamment les
commanditaires publics
(conseils régionaux en particulier), mais aussi les branches
professionnelles et,
bien entendu, les entreprises qui « obligent » les organismes de
formation, par leur
questionnement, leur niveau d’exigence accru, ainsi que leur
demande d’une plus
grande lisibilité et transparence de l’offre de formation, à
répondre au plus près
des besoins exprimés et à donner des assurances quant aux
résultats des
prestations. Autrement dit, la qualité de la formation a tout à gagner
d’un plus grand
professionnalisme des « acheteurs » et des « vendeurs » de
formation. Qui plus est,
pour les cas de la formation continue et de l’alternance qui
sont des formations
payantes, la notion de client est encore bien plus forte car c’est
lui qui paie la formation,
que ce soit l’étudiant ou l’entreprise. L’organisme
d’enseignement se doit
donc de tenir un engagement de service rendu en contre
partie d’un paiement non
négligeable, et doit donc apporter la satisfaction totale à
ses clients.
La préoccupation de la
qualité dans l’éducation permanente et la formation
continue est également
liée aux changements des comportements à l’intérieur même
des entreprises. Ces
dernières prennent progressivement conscience de
l’importance que revêt
la formation continue de leurs salariés en tant que facteur
essentiel de
compétitivité à long terme. C’est la raison pour laquelle il est devenu
nécessaire d’optimiser
cet investissement de formation par un système d’assurance
de la qualité,
applicable tant à l’intérieur de l’entreprise que chez les « fournisseurs »
de formation.
15
De plus, les
établissements de formation ou qui pratiquent l’alternance, dont le
nombre augmente ces
dernières années plus vite que la demande elle-même,
éprouveront de plus en
plus le besoin de se distinguer de leurs concurrents. Pour la
certification ISO 9001,
si l’objectif premier est bien celui d’une double amélioration de
l’organisation et de la
prestation, l’argument commercial prend de l’importance en
seconde position. Plus
que toute autre démarche qualité, la certification doit donc
permettre à l’organisme
de se distinguer sur le marché. Alors son coût matériel et
humain incite peut-être
les organismes à en attendre plus de retombées
commerciales. Mais cela
reste à prouver !
Pour résumer tout cela,
la recherche de la qualité a donc toujours été une
préoccupation des
acteurs de la formation, et elle est désormais devenue une
nécessité économique.
Les méthodes utilisées pour une démarche qualité ainsi que
l’approche systémique qu’elle
nécessite conduisent à s’interroger sur l’ensemble du
processus de formation,
et non plus seulement sur l’acte pédagogique pris isolément.
La démarche qualité en
formation et en alternance s’applique donc aussi bien
aux entreprises qu’aux
organismes, et le concept de qualité en formation est issu de
la rencontre de
plusieurs préoccupations propres au secteur de la formation
professionnelle et
continue, afin de mieux employer les sommes considérables
investies par l’Etat et
les employeurs. Malgré cela, les entreprises se plaignent d’une
pénurie de main-d’oeuvre
qualifiée, et le nombre de demandeurs d’emploi sans
formation est toujours
assez important. Les dépenses de formation, ayant atteint un
plafond, il devient
urgent de substituer au quantitatif le qualitatif et le qualifiant. Il
s’agit là de trouver des
moyens, des méthodes et des outils pour définir ce qu’est une
bonne formation.
Cependant, trois
principales difficultés se posent pour la démarche qualité d’une
formation
professionnelle et continue :
La définition du produit
: la formation dispensée.
La définition du client
: étudiants et entreprises.
La définition du fournisseur
: organisme d’enseignement.
L’évaluation du
service rendu : comment évaluer le wc japonais dispensé
par l’organisme d’enseignement
pour satisfaire à la fois les étudiants et les
entreprises.
3. Les
enjeux de la qualité au niveau européen.
La concurrence régit non
seulement les relations entre les forts et les faibles,
mais elle est également
présente entre les acteurs à potentiel concurrentiel
équivalent ou proche.
Plus le volume de l’offre est grand sur un certain marché, plus
les clients deviennent
exigeants. Dans une pareille situation, la qualité devient le
facteur principal de la
compétitivité, le moyen le plus fort pour persuader les clients
d’opter pour telle ou
telle offre au détriment des autres. Dans cette compétition, ou
chacun s’efforce
d’occuper une place privilégiée dans un monde de plus en plus
ouvert à la mondialisation,
les partenariats stratégiques des concurrents et la
création des centres de
pouvoirs représentent des méthodes de succès plus sûres
que l’action
individuelle menée à la fois contre tous les autres concurrents, d’où la
mise en place du processus
européen de regroupement pour consolider la position
de l’Europe dans la
compétition mondiale.
16
Les états de l’Europe
ont compris que le capital humain constitue un atout très
important. Voilà
pourquoi actuellement, le wc japonais et la formation
professionnelle des
citoyens deviennent une priorité politique pour tous les pays
d’Europe. Dans ce cadre,
le Conseil Européen réuni à Barcelone en 2002 a décidé
que, jusqu’en 2010, les
systèmes d’enseignement et de formation professionnelle
européens deviennent des
systèmes « de référence du point de vue de la qualité
pour le
monde entier ».
Les Ministres européens
se sont donc engagés à soutenir le développement de
l’assurance de la
qualité à un niveau institutionnel, national et européen.
Le rôle de premier rang
dans la réalisation de cet objectif revient aux universités,
écoles es et organismes de formation : ils ont une
influence décisive sur le
développement de la
dimension européenne de la société contemporaine, grâce à
leurs composantes
formatrices, innovatrices, culturelles, politiques et de mobilité
professionnelle.
L’idée de créer un
espace européen de le wc japonais s’est
matérialisée par la
Déclaration de Bologne (cf annexe 3) signée en Juin 1999, par
29 ministres européens
de l’éducation. Cette Déclaration est un engagement,
assumé librement par
chaque pays signataire, de procéder à des mesures de
restructuration de le wc
japonais , afin d’achever la convergence
au niveau
européen. Le délai
convenu de mise en place du Système Européen de
le wc japonais est
l’année 2010. Un espace européen ouvert de
le wc japonais entraîne une série d’avantages concurrentiels,
tout en
respectant la diversité
des systèmes éducatifs des différents pays européens. La
mise en place d’un tel
espace suppose des efforts continus visant à éliminer les
obstacles et à
développer un réseau d’enseignement capable de stimuler la mobilité
européenne ainsi que la
coopération de plus en plus étroite entre les établissements
d’enseignement intéressés.
Il y a un élément commun
pour tous : la qualité de le wc japonais
européen. Cela exige la
mise en place d’un mécanisme clair et transparent, à même
d’assurer la qualité de le
wc japonais .
La réunion des
établissements européens d’enseignement qui a eu lieu à
Salamanque en Mars 2001
a mis l’accent sur :
L’assurance de la qualité
au sein de chaque université.
Le besoin de développer
la confiance mutuelle entre les universités
européennes, en ce qui
concerne l’assurance de la qualité à l’intérieur de chaque
établissement éducatif.
Le besoin de mettre en
place des programmes éducatifs et de formation qui
conduisent à des diplômes
et attestations reconnus sur le marché européen du
travail.
S’il n’a pas été trop
difficile d’arriver à un consensus au sujet de la
reconnaissance du rôle
important de l’assurance de la qualité de le wc japonais
européen, la situation est toute autre quant à
l’action concrète. Si les
opinions concernant la
signification du concept de la qualité de le wc japonais
sont
très diverses, les opinions sur les aspects qui doivent être évalués et
quantifiés comme
indicateurs de cette qualité le sont d’autant plus.
En effet, certains
établissements traditionnels d’enseignement
d’Europe, estiment que
les programmes éducatifs mis à disposition des étudiants
17
sont par définition des
programmes de qualité, et que cette qualité est assurée par
les financements, les
équipements… et par l’attitude exigeante des enseignants
envers les étudiants.
L’esprit conservateur des ces communautés académiques
refuse l’idée même d’une
évaluation de la qualité des programmes éducatifs qu’ils
offrent.
D’autres en revanche
évaluent attentivement la qualité des « sorties » afin
d’apprécier la qualité
de leurs programmes éducatifs. On y analyse les délais
d’embauche une fois les
études terminées, la stabilité du premier lieu de travail…
Une troisième catégorie,
bien moins nombreuse, est formée d’établissements
qui ont compris que,
dans une société dynamique, l’établissement éducatif doit être
géré comme une
entreprise qui opère sur un marché concurrentiel, et que par
conséquent, l’assurance
de la qualité doit être abordée d’un point de vue
entrepreneurial.
Autrement dit, le système de gestion des établissements
d’enseignement doit
être bâti autour de la qualité, sur le même fondement
que l’entreprise, à
savoir l’implication de tous les membres de la communauté
académique dans un
effort à long terme, qui oeuvre en permanence à répondre aux
besoins des clients et à
assurer des avantages, aussi bien pour les établissements
que pour la société en
général.
Ce sont tous les
processus au sein des établissements d’enseignement
auxquels participent les
membres de la communauté académique que l’on doit
évaluer en permanence du
point de vue de la qualité, et cette évaluation doit être
faite par les acteurs
eux-mêmes, c’est-à-dire tous ceux qui participent à ces
processus de formation,
de recherche, de gestion et de direction. On doit y ajouter
une analyse lucide de la
qualité des résultats de l’activité au contact avec le monde
extérieur, et avec les
établissements concurrents.
L’assurance de la qualité
dans les établissements d’enseignement
ne fait pas que répondre
aux besoins et aux attentes de sa clientèle, mais elle
permet à ces
établissements de s’intégrer dans le milieu plus large de la
communauté sociale, et
également de participer à des réseaux scolaires
internationaux, dont les
réseaux européens en sont prioritaires.
La certification externe
de la qualité de le wc japonais a une double
finalité car :
Elle permet aux futurs
bénéficiaires, autochtones et étrangers, de s’orienter
sur un marché de
l’éducation tertiaire caractérisé par une offre multiple.
Et elle développe la
confiance des établissements d’enseignement
dans la mobilité
européenne.
Les systèmes
d’évaluation et d’assurance de la qualité doivent se fonder sur les
principes suivants :
Autonomie
et indépendance des autorités chargées de l’évaluation et
de
l’assurance de la
qualité.
Adéquation
entre les procédures d’évaluation et la conception que les
établissements ont d’eux
mêmes.
Evaluation
à la fois interne (auto-réflexion) et externe (avis d’experts).
Participation
de toutes les parties intéressées (enseignants, administrateurs,
étudiants,
partenaires…).
Publication
des résultats des procédures d’évaluation pour avoir des
systèmes transparents.
18
Les établissements
d’enseignement défendent tout de même leur
liberté académique et de
recherche, en tant qu’expression de leur autonomie
décisionnelle. C’est
pourquoi la certification externe de la qualité de le wc japonais
doit
être conçue de façon à ne pas « violer » l’autonomie des
établissements
(universités, écoles es et organismes de
formation). Elle
doit être en même temps
suffisamment flexible pour leur permettre de garder
l’originalité et la
diversité des programmes éducatifs offerts, tant au niveau national
qu’au niveau européen.
Cette certification ne doit pas être un moyen d’uniformisation
des programmes scolaires
en Europe. La coopération et le travail en réseau sont très
importants entre les
établissement d’enseignement d’Europe.
Le processus de mise en
place de l’espace européen de le wc japonais
(cf
annexe 4) n’a pour le moment parcouru que les premières étapes, à
savoir le consensus
politique entre les pays européens signataires. Le temps est
venu de mettre cela en
pratique, de façon concrète, sans toutefois perdre l’avantage
compétitif des systèmes
éducatifs européens, à savoir la diversité des contenus des
programmes qui conduit à
des diplômes reconnus sur le marché du travail.
19
Partie
2
La
communication dans la
démarche
qualité.
20
I. Les
enjeux de la communication
dans la
démarche qualité.
La mise en place d’une
démarche qualité au sein d’un établissement tel qu’il
soit est un projet au
long cours. Au-delà de l’énergie de départ permettant la
compréhension de
l’intérêt d’un tel projet, il s’agit d’entretenir la bonne volonté en
interne. En effet, même
si l’amélioration constante de la qualité est obligatoire, sa
réalisation repose sur
le travail du personnel. Au long cours, les résultats concrets
peuvent donner envie de
continuer.
1. La
communication dans la démarche
qualité
: ne pas oublier !
La norme ISO, le
référentiel, les méthodes d’auto-évaluation, la création d’une
cellule qualité, la
visite des experts, les changements d’organisation… tout cela doit
d’abord être expliqué.
Il est indispensable que la direction de l’établissement qui se
lance dans une démarche
qualité s’implique et soutienne la personne responsable
de la qualité. En effet,
comme dans tout projet, l’appui de la direction donnera de la
crédibilité à la
démarche. Même si depuis quelques années les établissements
d’enseignement souhaitent de plus en plus être certifiés, et
mettent donc
en place des démarches
qualité, certains le vivent avec un caractère obligatoire, ce
qui renvoie une image
péjorative de la démarche qualité.
L’erreur est souvent
faite de ne pas intégrer la communication dès la
conception du projet. Il
est bien plus difficile de solliciter la participation et
l’implication des
différents acteurs qui interviennent dans une démarche qualité, si
rien n’a été communiqué
au préalable. Il est donc primordial que le service
communication, ou que la
personne responsable de la communication soit intégré
dans la démarche qualité
dès le départ, et qu’il soit présent au cours de toutes les
différentes étapes de
cette démarche (cf annexe 5). La communication est un
facteur essentiel dans
la réussite d’une démarche qualité.
Lettre qualité, journal
interne, boîte à idées, compte rendu type de réunion,
affichage, intranet… De
nombreux moyens peuvent être utilisés en interne pour
communiquer sur la
démarche qualité. Le principal est de les organiser, mais aussi
de les utiliser à bon
escient. Par exemple, si un journal interne existe mais qu’il est
semestriel, je pense
qu’il serait plus intéressant de créer une lettre qualité, ou bien de
créer sur intranet une
rubrique uniquement consacrée à la qualité… Le responsable
de la démarche doit
avoir une vision des actions de communication qu’il mènera sur
l’année, et il doit
également bien mélanger l’écrit et l’oral.
Par la suite, prendre
l’habitude de communiquer sur la démarche qualité,
ancre cette dernière
dans les projets importants de l’établissement. On peut réussir à
créer une philosophie
qualité en s’aidant de la communication. Il est bien plus
intéressant, attractif
et productif de communiquer sur les résultats, les témoignages,
ainsi que sur les
actions concrètes mises en place, plutôt que de communiquer sur
les méthodes. Néanmoins,
les périodes pendant lesquelles il ne se passe rien de
21
concret ne doivent pas
être laissées sans information, au risque de perdre le
bénéfice des actions de
communication antérieures. Il suffit simplement d’informer
que le travail sur la
démarche qualité continue, et d’anticiper sur les actions de
communication à venir.
2. Le
rôle et les objectifs de la communication
interne.
On sait aujourd’hui à
quel point les publics internes d’un organisme ne sont
plus des publics
passifs, à plus forte raison au sein d’un établissement de
le wc japonais , dans lequel le rôle de chacun est d’une
grande importance
pour son bon
fonctionnement. Chacun est conscient de sa responsabilité, chacun est
acteur de la démarche
qualité. Le personnel enseignant et le personnel administratif
sont de plus en plus
demandeurs d’informations, ils souhaitent savoir ce qui se fait,
et ils veulent des
moyens d’information.
Dans un organisme
d’enseignement , quel qu’il soit, il y a
toujours une
information qui circule,
et si l’on veut minimiser les risques, alors mieux vaut gérer
cette information,
plutôt que de laisser la place à des rumeurs, voire même à des
informations déformées.
De plus, un personnel
motivé par une bonne politique d’information et de
communication est bien
plus productif et investi. La communication doit pouvoir
modifier les attitudes
psychologiques, et elle a pour objectifs essentiels de motiver et
de fédérer.
Il faut donc communiquer
pour motiver et sensibiliser. Si l’on s’attache plus
particulièrement à
l’aspect individuel de la motivation, on doit tenir compte des
souhaits, des besoins et
des attentes de l’individu. Toute personne souhaite être
prise en considération.
Motiver l’individu, c’est donc tenir compte de son contexte
psychologique, social et
professionnel. De plus, les motivations sont évolutives, elles
changent selon l’état de
chacun et selon le climat dégagé par le groupe. Motiver,
c’est aussi lutter
contre la résistance au changement, c’est modifier les habitudes
que certains veulent
conserver. Il faut d’abord expliquer quelle est la vocation de
l’établissement, la
politique à court et moyen terme, ses objectifs à travers la
démarche qualité…
Dès lors, on s’inscrit
dans une logique dans laquelle l’aspect psychologique, l’aspect
mécanique, le collectif
et l’individuel se trouvent étroitement mêlés, et qui consiste à
écouter, apprécier,
comprendre, décanter, appliquer et conseiller.
Une bonne communication
interne se doit de rechercher le dialogue, mais il faut pour
cela que chacun ait la
possibilité de s’exprimer, d’imaginer et de créer.
Communiquer, c’est
également avoir quelque chose à dire, donner son opinion. Tout
cela va permettre
d’impliquer au mieux le personnel.
a. En
amont de la certification.
La communication interne
au sein de la qualité intervient quel que soit l’état
d’avancement de la
démarche qualité, que ce soit avant ou après l’obtention de la
certification. Il s’agit
de favoriser la circulation de l’information nécessaire à la gestion
22
spécifique de la
qualité, de créer une culture qualité, et bien sûr, d’accroître la
motivation du personnel.
Afin de lancer la
démarche qualité ainsi que le processus de certification, tout
organisme doit, à
travers la communication interne, construire la qualité. C’est-à-dire
que celle-ci doit être
fondée à tous les niveaux de l’entité, pour que chacun
comprenne bien ce qu’est
cette démarche, pourquoi, quels en sont les objectifs, les
moyens, le rôle de
chacun… Il est utile, voire même indispensable dans certains cas,
de commencer par un plan
de communication interne important qui permet de
prévenir et de «
préparer » l’ensemble du personnel à une éventuelle démarche
qualité. Une fois le
personnel averti, rassuré, informé et prêt à s’investir, le succès
d’une démarche qualité
est quasiment assuré. Cela permet une plus grande
cohésion au sein de
l’établissement, l’ensemble du personnel travaille dans un but
commun qui est celui de
la qualité. Dans le cas contraire, c’est-à-dire si le personnel
ne connaît pas et
surtout ne comprend pas cette démarche, alors il ne sera pas
investi et le défi de la
qualité sera voué à l’échec.
En effet, faire
comprendre les enjeux de la démarche ainsi que sa nécessité
pour l’organisme en
question est un élément très important pour aboutir à sa
réussite. Le personnel
est en droit et a besoin de savoir pourquoi sa hiérarchie
décide de se lancer dans
une démarche qualité. Cette étape est très importante car
elle permet de
sensibiliser le personnel à la qualité, et de plus, elle est indispensable
avant d’entamer toute
action de communication plus approfondie.
Une fois que le
personnel a compris les enjeux d’une telle démarche, il est
nécessaire qu’il y
adhère. Il est recommandé qu’une communication descendante
(de la hiérarchie vers
le personnel), et qu’une communication ascendante (du
personnel vers la
hiérarchie) s’établissent.
En effet, la hiérarchie
doit exprimer ses choix envers le personnel afin de le tenir
informé, et il faut
également que le personnel puisse donner son avis sur ces choix
qui proviennent de la
direction, et qui ne sont en principe pas forcément les leurs.
L’interactivité dans le
dialogue favorise la participation du personnel, et par
conséquent son adhésion
au projet de la démarche qualité et de la certification. Elle
permet aussi au
personnel d’être plus enthousiaste face aux changements que cette
démarche qualité va
engendrer dans le futur. Elle permet également de faire en sorte
que tout le monde prenne
bien cette décision ensemble de se lancer dans le défi de
la certification ISO,
trop souvent jugée comme étant soit inutile, soit comme un outils
de contrôle et de
contraintes à respecter en permanence. La démarche qualité n’a
pas forcément bonne
réputation, et c’est le rôle la communication interne de modifier
cela et de changer les
comportements.
Comme je l’ai dit
précédemment, il existe donc trois types de communication interne :
Pour ce qui est de la communication
descendante, celle qui part du haut de
la hiérarchie pour
atteindre le personnel, il est essentiel qu’elle reste en
permanence un instrument
d’information au service du personnel administratif de
l’établissement
scolaire, afin de leur donner le sentiment réel qu’ils sont pris en
considération, et de
leur permettre de se situer dans l’organisation et le
fonctionnement de
l’établissement. Pour être crédible et efficace, cette
communication doit être
cohérente, et elle doit utiliser les moyens les mieux
adaptés. Sur ce point,
le choix est assez vaste et les coûts sont souvent limités.
23
Ci-dessous, le schéma de
fonctionnement de la communication descendante au sein
d’une démarche qualité :
Mais ce schéma ne
fonctionne correctement que si le personnel est motivé et fédéré
par et autour d’un
projet commun.
Pour qu’il y est un
équilibre dans la communication interne d’un établissement,
il faut laisser au
personnel la possibilité de s’exprimer. D’où la nécessité de mettre
en place une communication
ascendante, qui part de la base des salariés pour
remonter vers la
hiérarchie. Cette communication répond à trois principaux
objectifs : enquêter,
détecter et stimuler. Elle va permettre le feed-back, donc au
personnel de donner son
avis, et de se sentir intégré au projet de démarche
qualité de
l’établissement. Une fois le personnel intégré, il sera plus facile de le
motiver, et donc
d’assurer le bon déroulement cette démarche qualité.
Et enfin, le troisième
type de communication interne est la communication
interactive
qui découle de manière logique des deux autres, en ce sens
qu’elle
les complète, et dans
laquelle la direction et le personnel échangent des opinions,
se confrontent,
échangent des idées…bref, ils peuvent s’exprimer !
La mise en place d’une
démarche qualité nécessite une forte implication du
responsable qualité,
pour donner envie au personnel de s’impliquer dans la
démarche qualité. L’une
des conditions nécessaires pour obtenir une telle implication
de la part du personnel
est bien sûr une communication efficace.
Mais ce n’est pas
suffisant. Même s’il y a à disposition beaucoup d’outils de
communication, il faut
obligatoirement parler avec les gens, aller les voir, les écouter,
leur expliquer ce qu’ils
désirent savoir… La rencontre est la communication la plus
simple, la plus évidente,
celle qui a sans doute le meilleur impact, car en effet, cela
peut être une
communication personnalisée, c’est-à-dire adaptée à chacun, et c’est
pourtant cette forme de
communication directe qui est bien souvent la plus négligée
et qui ne vient pas à
l’esprit automatiquement.
INFORMER
EXPLIQUER
CONVAINCRE
FAIRE
ADHERER
24
La direction ne peut pas
à elle toute seule réussir la démarche qualité.
L’ensemble du personnel
doit faire oeuvre commune pour le succès d’un tel projet.
L’implication de l’ensemble
du personnel de l’établissement permettra alors à la
direction de poursuivre
ses objectifs de qualité.
En effet, le personnel
est plus sur le terrain, il est donc plus à même de savoir quels
outils utiliser
précisément pour faire avancer la qualité.
La communication en
amont de la certification ne doit pas seulement jouer un rôle
d’informateur, mais elle
doit également fédérer le personnel autour d’une culture
qualité commune qui
devienne un mode de fonctionnement pour tous, un état
d’esprit.
b. Après
la certification.
Une fois l’objectif de
certification atteint, la communication interne a encore de
nombreuses missions à
remplir, et ne peut donc pas être délaissée. La direction et le
responsable qualité
doivent redoubler d’efforts en vue de faire « vivre » la qualité
dans l’esprit de chaque
individu de l’établissement, et cela à long terme. Il s’agit à ce
stade d’avancement de la
démarche qualité, de faire en sorte qu’elle dure, de la
pérenniser, d’en faire
un mode de fonctionnement au quotidien pour tout le monde,
et surtout de construire
dans les mentalités un état d’esprit qualité.
Dans un premier temps,
la communication interne a pour mission d’améliorer
la qualité et de rendre
compte de ces améliorations. Elle permet de valoriser les
résultats de la qualité
obtenus grâce à des indicateurs précis, de motiver le personnel
à faire toujours mieux,
et à s’inscrire dans une logique de qualité permanente.
Faire vivre la qualité,
c’est aussi la rendre accessible au plus grand nombre, et ce en
la démystifiant et en la
« vulgarisant ». La qualité a besoin d’être compréhensible
pour exister. La
communication doit permettre sa simplification, notamment par
l’utilisation d’un
vocabulaire clair et concret.
La communication peut
également jouer un rôle dans l’application des
procédures. Pour qu’un
système qualité puisse exister, il est indispensable que les
procédures établies par
l’organisme ou que la norme ISO soient respectées. Pour
faire appliquer ses
procédures de fonctionnement (cf annexe 6), l’organisme dispose
de plusieurs moyens et
de plusieurs méthodes, mais il est préférable de
communiquer sur
l’efficacité de ses procédures afin de convaincre le personnel de
cette efficacité, et
d’appliquer ces procédures.
La qualité doit être
vécue comme le moteur de la compétitivité de l’établissement, et
non comme une contrainte
ou encore comme la cause de certaines réprimandes.
Agir en douceur et
choisir une communication efficace pour faire oeuvre
commune avec la qualité,
peut non seulement permettre à l’établissement de faire
vivre son système
d’amélioration, mais aussi de le pérenniser. Il s’agit pour la
communication d’assurer
la qualité en entretenant l’ardeur et la rigueur du personnel
pour le travail « bien
fait ».
La communication est là
pour motiver et donner au personnel des raisons de
continuer à donner le
meilleur de lui même, et d’oeuvrer dans un but commun
d’amélioration
permanente de la qualité.
L’objectif final de la
communication qualité est de créer un état d’esprit qualité, qui
permettrait donc aux
individus de s’investir ensemble pour l’amélioration permanente
25
de la qualité. La phase
terminale de la communication est de faire entrer dans les
mentalités, dans les
moeurs de l’organisme, la culture, l’état d’esprit et le mode de
fonctionnement qualité,
et de faire partager toutes ses valeurs à chaque personne de
l’entité.
Nous pouvons imaginer
que les contrôles et les audits n’auraient plus lieu d’exister
dans un établissement
dans lequel le personnel aurait déjà un « esprit qualité », car
les procédures seraient
en effet appliquées automatiquement, et l’auto-contrôle
serait systématique et
suffisant. Cet ultime but pourrait bien conduire, en cas
extrême, à la
disparition des services qualité !
Comme nous avons pu le
voir précédemment, la communication interne reste
une garantie quant à la
motivation des individus, et le meilleur moyen pour que la
démarche qualité ne soit
plus ressentie comme une contrainte et/ou un effet
perturbateur par le
personnel. Toutefois, il ne faut pas s’attendre à des résultats
immédiats, car en effet
les comportements sont très lents à changer. C’est d’ailleurs
la raison pour laquelle «
la communication qualité doit prendre en compte les
éléments
culturels, les traditions, le climat social »4, pour ne
pas bousculer les
choses et effrayer le
personnel.
Elle doit par ailleurs
être cohérente avec la communication externe que
l’établissement mène.
3. Le
rôle de la communication externe.
La communication externe
est celle qui vient soutenir et appuyer la démarche
qualité auprès des
clients externes, des fournisseurs et des sous-traitants. Elle a
dans la plupart des cas,
des objectifs essentiellement commerciaux. En effet, la
majorité des entités se
servent de la communication externe pour « vendre » leurs
services et/ou produits.
Toutefois, il serait
intéressant de décomposer les objectifs de la communication
externe, de la même
manière dont nous l’avons précédemment fait pour la
communication interne,
c’est-à-dire en amont et en aval de la certification.
a. En
amont de la certification.
Avant d’entrer dans une
démarche qualité à proprement dite, il est important
d’informer ses
partenaires de cette décision.
Les clients sont la
cible prioritaire de la communication externe, et doivent ainsi être
les premiers informés de
la mise en place d’une démarche qualité de leur
fournisseur. En effet,
ce sont eux les plus concernés par la manière dont travaille leur
fournisseur, et ils
seront très intéressés de voir que ce travail a un but très important
qui est d’augmenter et
d’améliorer leur satisfaction.
A travers une
communication en amont de la certification, il s’agit pour
l’organisme d’informer
et de faire accepter à ses clients leurs nouvelles procédures
de travail, et également
de leur faire acquérir, si ce n’est pas déjà fait, une confiance
plus grande dans
l’organisme et dans la qualité de leur travail, ainsi que de leurs
services.
4 CERKEVIC, Chantal. Démarche
qualité et communication, AFNOR, 1995.
26
b.
Après la certification.
La certification obtenue
constitue un sérieux atout pour l’établissement. C’est
pourquoi il doit la
mettre en valeur par des actions diverses de communication. Cela
lui permettra de
valoriser son « système qualité »5, d’apporter et de montrer à ses
clients l’assurance de
la qualité de ses services et/ou de ses produits.
Communiquer sur sa
certification et sa démarche qualité peut également
permettre à
l’établissement, quel qu’il soit, de garder ses marchés, voire même d’en
acquérir de nouveaux
puisque de nombreux clients préfèrent s’adresser à un
organisme certifié et
reconnu, afin d’être sûr de leur satisfaction.
La communication
intervient également pour faire face à d’éventuelles crises.
En effet, un
établissement, même certifié, n’est jamais à l’abris d’une erreur, c’est
pourquoi il est
indispensable de tenir au courant ses clients sur les actions mises en
oeuvre pour remédier aux
différents problèmes rencontrés. Ces actions de
communication permettent
aussi et surtout d’accroître la confiance du client en
l’organisme, et
également d’améliorer considérablement son image.
La communication joue un
rôle essentiel pour l’entité dans la mesure où elle lui
assure de bonnes
relations avec ses clients et ses autres partenaires.
Si communiquer est
primordial pour un établissement, il reste à savoir si cette
communication est de
qualité ou pas, et si elle s’inscrit en tant que processus dans la
démarche de qualité
globale de l’établissement.
Communiquer est une très
bonne chose, mais seulement si cela est « bien fait ».
Dans le cas contraire,
c’est-à-dire si l’organisme a recours à une mauvaise
communication (mal
adaptée, de mauvaise qualité…), alors les retombées négatives
peuvent être très
lourdes en conséquences.
5 Définition selon l’ISO
: Ensemble de l’organisation, des procédures, des processus et des moyens
nécessaires
pour mettre en oeuvre
l’assurance qualité.
27
II. La
qualité dans la communication.
1.
Définir et mettre en oeuvre la
communication
qualité.
La communication qualité
doit prendre en compte les éléments culturels, les
traditions, le climat
social, économique et parfois politique.
a.
Quelle communication et dans quel but ?
Comme je l’ai expliqué
dans la partie précédente, la communication interne et
la communication externe
sont indispensables dans le cadre d’une démarche qualité.
Ces deux types de
communication sont complémentaires et ont un but commun :
Communiquer, c’est
mettre en commun, alors il ne suffit pas :
D’envoyer des messages
pour être compris.
D’organiser des réunions
pour obtenir une coopération.
D’encourager les foules
pour être suivi.
D’afficher des chartes
pour être crédible.
Et d’ailleurs « Ni
les slogans, ni les affiches n’ont jamais fait la qualité » !6
6 De J-M Juran.
Communiquer
en interne
Communiquer
en externe
« Vendre » la
démarche qualité
Augmenter
la satisfaction
des clients
Créer ou renforcer
la confiance
28
La communication doit
aider à stimuler les énergies sans « souffrance », à
redécouvrir le plaisir
de travailler et à apprécier le travail bien fait.
Tout projet, à plus
forte raison une démarche qualité qui va modifier tout le mode de
fonctionnement de
l’établissement, pour réussir, nécessite un accompagnement par
une communication
appropriée.
S’il fallait un argument
supplémentaire pour convaincre de la nécessité de
communiquer au sujet de
la qualité, il faudrait rappeler que bon nombre de
dispositions normatives
traduisent cette nécessité. Par exemple, le référentiel NF en
ISO 9004 version 2000
qui constitue un guide pour l’amélioration des performances
et qui vise la
satisfaction des clients, tout comme ISO 9001, mais également celle
des autres parties
intéressées : le personnel, les partenaires…
Voici à titre informatif
quelques éléments de la communication qualité selon NF en
ISO 9004 version 2000 :
La direction doit
accroître la sensibilisation, la motivation et l’implication du
personnel.
Elle doit fournir un environnement
propice à l’implication et au
développement du
personnel.
Mettre en place une communication
de valeurs qualité.
Identifier les besoins
et les attentes du personnel : reconnaissance,
satisfaction
professionnelle, développement individuel…
Encourager l’engagement
pour la qualité à tous les niveaux de
l’établissement.
La direction doit aussi communiquer
efficacement sur la démarche qualité
pour permettre à chacun
de contribuer à cette réalisation.
Elle doit proposer des plans
de formation, des méthodes de travail
créatives
et des outils appropriés pour la communication des
informations
résultant de l’analyse
des mesures etc…
En fait, le but est
d’éviter une communication qualité réduite au minimum,
obligatoire ou «
déconnectée » des réalités du terrain. Pour cela, il faut passer de la
qualité contrainte au
plaisir de servir tous ensemble les clients des établissements
d’enseignement , ainsi que passer de la qualité « monde à
part » à la
qualité « intégrée », au
point de ne plus la dénommée spécifiquement en tant que
« communication qualité
» mais tout simplement communication (la qualité doit être
automatique).
La communication qualité
a donc différents objectifs qui sont d’assurer la
cohérence entre la
communication interne et externe, d’entretenir la motivation pour
la qualité, d’optimiser
l’écoute du client, d’accroître l’appropriation des indicateurs
qualité, et enfin de
renforcer l’innovation.
Pour mettre en place au
mieux cette communication qualité, je pense qu’il est
préférable :
De prendre en compte l’existant
car on ne part jamais de zéro (autrement dit il
faut faire un
diagnostic).
De penser la
communication qualité dès le début du projet. En effet,
l’improvisation a d’une
part un coût humain : il y a un risque que le personnel
n’adhère pas à la démarche
qualité, et donc qu’il ne s’investisse pas. Et d’autre
29
part un coût financier :
si peu de personnes adhèrent et s’impliquent, alors la
démarche jusqu’à la
certification sera plus longue et donc plus coûteuse.
D’avoir conscience que
la communication qualité, c’est comme la qualité, ça
n’a pas de fin.
Et enfin de ne pas
isoler la communication qualité de la communication interne
qui existe déjà dans
l’établissement.
b. Mise
en oeuvre de la communication qualité.
Quel que soit l’état
d’avancement de la démarche qualité de l’établissement, la
communication qualité
peut suivre le cheminement suivant :
Tout d’abord élaborer le
projet qualité.
Réaliser l’état des
lieux de la communication qualité.
Décrire le processus «
communiquer pour la qualité ».
Etablir le plan de
communication qualité.
Le mettre en oeuvre.
Evaluer les écarts.
Pour cela, il est
indispensable qu’il y ait de la cohésion et de la conviction
dans l’équipe dirigeante
pour la démarche qualité, que l’équipe qualité soit proche du
terrain et apte à la
communication, de définir les objectifs à atteindre en premier et
ensuite de déterminer
les moyens à employer, et enfin d’accepter qu’il faut investir du
temps en communication
pour pouvoir sans doute en gagner par la suite.
Avant de définir des objectifs
de communication qualité, ou bien de décider de
telle ou telle action de
communication, il me paraît souhaitable, voire même
indispensable, de
réaliser un premier état des lieux.
Il s’agit de recueillir
des données de différentes natures (sondages internes, études
spécifiques…), et de les
analyser aussi objectivement que possible afin de définir les
axes de communication
qualité à améliorer en priorité.
L’autodiagnostic
permettra également de révéler les points d’appui positifs.
La communication qualité
peut ainsi être évaluée en deux axes principaux :
Les
domaines et les cibles : c’est-à-dire sur quoi porte la
communication
qualité et à qui elle
s’adresse.
L’organisation
et les outils : c’est-à-dire par qui et comment elle est mise en
oeuvre, et comment elle
est évaluée.
30
Structure de
l’autodiagnostic :
2. Le
processus « communiquer pour la
qualité
».
a. La
communication en tant que processus.
La communication est un
processus (cf annexe 7) parce qu’elle contribue,
comme tout processus, à
une transformation, en l’occurrence la transformation (le
terme évolution est sans
doute plus approprié) des cibles.
Les cibles sont les
destinataires (et aussi les récepteurs) des messages qui sont
élaborés, ou bien des
actions qui ont été définies. En fait, nous pouvons dire que les
cibles sont comme des
clients du processus.
La réponse aux attentes
des clients de ce processus nécessitera la définition des
« types » de cibles qui
ont des caractéristiques communes (il faut segmenter les
cibles).
Pour la communication
qualité interne, ces caractéristiques communes
peuvent concerner le
niveau de responsabilité dans l’organisme, le type de fonction
exercée, les conditions
de travail, le niveau de connaissances et de mise en pratique
des méthodes de qualité,
le statut de représentation du personnel…
L’analyse des cibles est
indispensable pour chaque opération de communication.
NB : en
interne, chaque membre de l’organisme est « client » du processus
communication
qualité.
Autodiagnostic de la
communication qualité
Domaines et cibles
Organisation et outils
Internes Ressources et
outils
Clients Responsabilités
Partenaires Evaluation
des résultats
2 axes
:
6
critères :
31
Le schéma ci-dessous
illustre, pour les cibles internes, cette transformation ou
évolution des cibles :
